La Solidarité, entre enjeu sociétal et défi entrepreneurial

Le 26 mai 2010« L'intérêt est ton Dieu, le mien est l'équité. » Voltaire (1734)

Qui veut regarder les Grecs de haut ? A l'heure où l'Europe s'affole et les spéculateurs s'emballent, se rappeler que le marché boursier n'est ni stupide ni perspicace et qu'il ne sait faire qu'une chose, au-delà de son activité propre : il délivre des messages. Le dernier en date étant « Qui va rembourser ? ». Je poursuis la réflexion en m'interrogeant, urgemment mais avec le recul nécessaire, sur la notion fondatrice de solidarité. Pouvons-nous être véritablement solidaires ?

Tout d'abord entre individus qui connaissons des fortunes diverses, puis entre nations bousculées ou mises à terre par la crise économique et autres catastrophes naturelles, ou bien au sein de nos entreprises disparates qui, soit affichent de saines résolutions ou, au contraire, tournent le dos aux pourtant désormais incontournables chartes de bonne conduite ?

L'occasion, justifiée par les remous actuels de notre chère Europe, de se pencher sur une notion pivot et de mieux comprendre, sociologiquement, historiquement et économiquement quels sont les enjeux de cette fameuse solidarité invoquée par tous avec une facilité déconcertante mais, hélas, pratiquée par encore trop peu d'entre nous au regard de contextes conflictuels…

La Solidarité, un lien d'engagement scruté par la sociologie

La notion de solidarité couvre simultanément les champs juridique, social, politique, économique et individuel. Elle désigne communément le lien d'engagement et de dépendance réciproques établis entre personnes formant un groupe organisé (famille, village, professions, entreprise, nation, etc.).

La dimension morale sous-tendue par tout lien solidaire caractérise un engagement, un choix individuel ou collectif d'assister autrui et réciproquement. À la différence de l'altruisme qui n'attend rien en retour et peut concevoir une certaine distance au niveau du vécu concernant l'objet de son implication, la notion de solidarité peut recouvrir des échanges aux intérêts mutuels bien compris.

Ainsi, la solidarité peut procéder d'un calcul économique où le lien entre membres prend la forme d'un échange mutuel. De même, on distingue une figure inattendue de solidarité imposée qui oblige chaque membre à adhérer au groupe sous peine de sanctions (impôts et autres contributions obligatoires).

C'est la formule consacrée de « devoir de solidarité » qui caractérise une sphère politique qui prône la redistribution coercitive des revenus et des richesses. D'autre part, les ONG, les associations et les syndicats sont des organisations revendiquant l'entraide et l'assistanat et par là-même des incarnations diverses de la solidarité.

C'est Emile Durkheim, communément considéré comme le père de la sociologie, qui développe en 1893 dans « De la division du travail social » une notion de solidarité morale, nécessaire selon lui à l'existence de toute communauté. En bon positiviste, il se sert de la science à des fins de réforme sociale et diagnostique ainsi un passage d'une solidarité dite « mécanique » (similitude et proximité des individus à l'image des sociétés traditionnelles) à une solidarité « organique » qui met en exergue une complémentarité des individus résultant de la division du travail, elle-même conséquence de l'industrialisation. Cherchant à renouveler ce que nous avons baptisé aujourd'hui le « lien social », Durkheim n'a cessé de convoquer dans ses écrits la morale, l'individu et l'éducation dans le but de réguler par des normes sociales la somme des aspirations individuelles.

Avant même Durkheim ou Léon Bourgeois, la notion de solidarité est déjà centrale dans la pensée de la société moderne. Elle préoccupe nombre de théoriciens dont Charles Gide, fondateur de l'Ecole de Nîmes et d'une doctrine qui dégage une voie nouvelle et dont la solidarité est le principe fondateur.

Pour ce professeur d'économie héritier tout à la fois du socialisme français, associationniste, dreyfusard et animateur des Universités populaires, la société peut prospérer sans pour autant verser dans un libéralisme effréné ou, à l'inverse, une toute-puissance de l'État.

Il érige ainsi la solidarité en principe et désigne la coopération et l'association comme étant les moyens pour y parvenir. Il va même jusqu'à produire un modèle de coopérative de production dont la modernité étonne encore aujourd'hui.

Opposé au libéralisme comme au collectivisme imposé, il a su mettre en lumière une voie médiane qui célèbre la solution coopératiste comme un idéal sociétal : « Entre notre socialisme coopératif et le socialisme collectiviste, même le plus sympathique, il restera toujours cette différence essentielle que le premier est facultatif et volontaire tandis que le second est coercitif. »

Porteuse d'espoir, l'idée d'une société solidaire rimait ainsi au tournant du XX^e siècle avec un idéal de progrès et de partage. Qu'est-il réellement devenu alors qu'aujourd'hui se posent les questions du « comment vivre ensemble » en respectant des valeurs morales d'entraide et de partage ?

Engagement et économie solidaires, des étapes politiques et historiques fondatrices

Depuis les années 1970, l'Autre est au cœur de nombre de revendications. Notre mémoire collective est marquée au fer rouge par de nombreux combats : lutte contre l'Apartheid, collectes pour combattre les famines africaines subsahariennes, protestations contre les répressions du gouvernement chinois place Tian'anmen, mouvements divers contre le racisme, la pauvreté (Restos du Cœur) ou la défense des migrants sans-papiers…

Notre époque est un vivier de luttes et d'engagements motivés, le plus souvent portés par les gens du Nord aidant ceux du Sud. Bien plus que solidaires, ces combats sont même altruistes car les personnes qu'ils engagent ne sont pas les bénéficiaires de leur action politique. On assiste aujourd'hui à une multiplication de ces comportements individuels dits « altruistes » où l'acteur est conscient de son acte et revendique une volonté de don, ferme et pérenne. L'aide aux sinistrés d'Haïti a été à cet égard dernièrement un événement qui tend à prouver que cette attitude généreuse et solidaire est solidement ancrée dans nos sociétés.

Politiquement, on distingue des mouvements dits de protestation depuis la fin des années 1960, surtout dans l'espace public européen et nord-américain. Puisant dans des notions solidaires culturelles et sociales datant du XIX^e siècle (l'affaire Dreyfus par exemple), ces groupes protestataires se sont construits autour des notions de « solidarité » et d'« égalité » et selon trois axes fondateurs : le christianisme (aider son prochain), l'humanisme des Lumières (respect des droits humains et des libertés individuelles) et la tradition socialiste (idée d'une société juste et égalitaire).

Aujourd'hui, en plus des traditionnels combats anti-racistes émergent des rassemblements organisés pour défendre l'environnement et l'émancipation des pays du tiers-monde. Des organisations comme Amnesty International, Médecins sans frontières, ATD Quart-Monde ont investi l'espace public et interpellent les autorités gouvernementales quant à l'action solidaire à mener pour les plus démunis et les opprimés.

On l'aura compris, les organisations solidaires ont, si l'on peut dire, de beaux jours devant elles et jouent désormais un rôle prépondérant sur l'échiquier politique mondial.

L'économie solidaire qui leur est corrélée est, elle aussi, un phénomène essentiel dans nos sociétés modernes. Elle voisine avec de nombreuses initiatives destinées à combattre les maux du capitalisme sauvage tels que l'écologie industrielle, le microcrédit, l'agriculture biodynamique, l'éthique d'entreprise ou la croissance soutenable… Autant de façons de tenter de remédier aux injustices sociales et aux bouleversements néfastes pour l'équilibre planétaire.

J'ai, sur le sujet, particulièrement retenu les théories du sociologue Jean-Louis Laville qui stipulent que l'économie solidaire ne serait pas une simple alternative mais une véritable troisième composante de l'économie de marché et du secteur public.

Elle désigne, dans les faits, des actions qui tentent de démocratiser l'économie en valorisant l'engagement citoyen (services sociaux, aides à la personne, services culturels). Une notion de proximité est privilégiée ainsi, tant dans les finances solidaires que dans les réseaux d'échange ou le commerce équitable.

Une économie sociale, ou tiers secteur comme le nomment les Nord-Américains, devient donc possible et désigne des structures juridiques telles que les sociétés anonymes qui recouvrent mutuelles, associations et coopératives. Ne cherchant pas une maximisation du profit à tout prix, ce type de management atypique revendique cependant une économie plurielle, non statique et qui s'appuie sur une dynamique politique performante.

Symptomatiques d'une dialectique productive entre la politique et l'économie, ces initiatives ont fait de la solidarité la fondation et le principe de leur organisation.

En France par exemple, l'économie sociale et solidaire totalise quelque 900 000 salariés, ce à quoi on peut ajouter les 250 000 emplois des coopératives et 100 000 autres au sein des mutuelles. Quant aux associations, on estime qu'il s'en crée à peu près 60 000 par an… Plus qu'une tendance, c'est un secteur en pleine croissance qui s'impose !

Le renouveau de l'économie fondée sur la solidarité est un phénomène qui a émergé fortement dans les années 1960 et qui perdure aujourd'hui tant le souci et la volonté restent présents de créer un système entrepreuneurial éthique.

Cependant on constate, et ce dans tous les pays à divers niveaux, que l'économie solidaire connaît des difficultés à pérenniser son statut face aux pouvoirs publics. Souffrant d'un amalgame fâcheux avec le traitement social du chômage, elle peine à avoir droit de cité alors qu'il faudrait au contraire reconnaître son statut réel : celui d'une troisième force économique qui, aux côtés du marché et des structures publiques, est une formidable source de création d'emplois stables.

L'entreprise solidaire : responsabilité réelle et limites du marché de la vertu

Suscitant un intérêt massif depuis les années 90, la RSE ou « responsabilité sociale des entreprises » est au cœur des débats. Intimement liée à un principe solidaire, la RSE est scrutée par un réseau ténu d'ONG qui surveille les agissements des entreprises en matière de pratique sociale.

Des fonds d'investissement éthiques ainsi que des organismes de consulting en RSE interviennent désormais sur les marchés boursiers. Plus d'un millier d'entreprises diffusent les publications de leurs rapports sociaux et bien d‘autres ont souscrit à des chartes de bonne conduite concernant les pratiques salariales, le respect des droits de l'homme ou la protection environnementale. On retiendra d'ailleurs la plus importante d'entre elles, le « Pacte Global », initié par l'ONU et qui réunit à lui seul plus de 2 000 entreprises, dont beaucoup issues de pays émergents.

Les consommateurs aujourd'hui ont, en effet, revendiqué et acquis une visibilité sur les entreprises et ils exigent des preuves d'une attitude responsable et solidaire.

Ils ont ainsi une force de pression décisive mais qui rend suspect l'engagement solidaire entrepreuneurial : la RSE est-elle une attitude voulue et véritablement considérée ou bien résulte-t-elle d'une crainte légitime de la part des entreprises d'être boycottées par un public punisseur de « mauvais élèves » ?

La question reste entière mais il n'en reste pas moins que, dans ce contexte, la RSE devient un outil de compétitivité et permet de fidéliser le public en reflétant une image satisfaisante des entreprise qui y souscrivent.

Sans aucun doute, forcées ou sincèrement motivées, de nombreuses entreprises ont-elles amélioré leurs pratiques par ce système de solidarité quelque peu « contraignant ».

Cependant, il existe une ombre au tableau car si les consommateurs affirment à plus de 70 % aux États-Unis et en Europe que l'attitude et les pratiques solidaires d'une firme sont déterminantes dans leur décision d'achat, il n'en est rien au moment de remplir leurs Caddies… Les bonnes résolutions s'envolent et laissent place à une réalité économique qui privilégie le prix puis la qualité et le confort.

Dans la réalité des faits, peu d'entreprises désignées comme « irresponsables » ont vu leur chiffre d'affaires baisser. J'en veux pour exemple la gigantesque chaîne de supermarché Wall Mart aux Etats-Unis qui a été stigmatisée pour sa politique salariale déplorable mais qui n'a connu aucune perte de profit…

Dans un même constat difficile, on peut affirmer que les marchés boursiers restent relativement indifférents à la RSE en ne dépréciant, ni ne récompensant les entreprises en vertu de leurs engagements solidaires ! Les analystes financiers de leur côté non plus ne se précipitent pas assez sur le compte-rendu des pratiques sociales d'une entreprise pour émettre leurs recommandations ou décider d'investir. Force est donc de constater que l'adhésion aux Fonds éthiques n'a pas encore assez largement convaincu…

Mais, à la lumière de ces tendances conflictuelles et de la confrontation de nos bonnes intentions avec la réalité du terrain, qu'en est-il de l'avenir d'une attitude entrepreuneuriale solidaire et responsable ?

Tout d'abord, je tiens à affirmer de nouveau avec conviction que solidarité et performance vont désormais de pair et que la responsabilité peut et doit être rentable.

Une entreprise doit aujourd'hui n'éluder sous aucun prétexte l'élaboration de sa charte éthique et doit faire l'effort de rédiger son code de bonne conduite afin de répondre aux attentes légitimes de visibilité formulées par les consommateurs.

Ce que l'on nomme le « marché de la vertu » va, j'en suis convaincu, prospérer et démontrer que les entreprises sont à l'écoute et peuvent donner l'exemple en évoluant de façon significative.

Formuler des chartes communes comme les Etats-Unis l'ont fait avec la « Workers Rights Consortium » ou l'Europe avec l'« Ethical Trading Initiative » ou la « Fair Wear Foundation », constitue une évolution pleine de promesses.

C'est à l'image de ces avancées entrepreuneuriales solidaires et formidables que l'Europe, au cœur de la tourmente, se doit d'être elle aussi solidaire politiquement, économiquement et affectivement. Pour son histoire, pour sa cohésion, pour son profit.

Démissions ou licenciements : comment gérer les ruptures professionnelles ?

Le 26 mai 2010Se séparer d'un collaborateur, que la rupture soit de son fait ou bien que vous l'ayez initiée, reste un moment délicat, voire douloureux, qu'il vous faut savoir gérer selon des règles élémentaires mais essentielles. Il ne s'agit pas ici d'aborder l'aspect contractuel de cette séparation mais plutôt d'envisager les enjeux psychologiques et la difficulté comportementale qui interviennent immanquablement. Qu'un membre de vos équipes démissionne ou bien que vous décidiez de le licencier, l'heure est grave et il faut éviter de commettre les erreurs habituelles de ce parcours semé d'embûches…

Comment gérer l'annonce d'une démission ?

Que la nouvelle vous consterne ou vous soulage, l'annonce d'une démission est un moment fort qu'il convient de traiter dans l'immédiat. Toutes affaires cessantes, prenez le temps de ménager un entretien en tête-à-tête avec la personne qui formule son désir de départ.

Essayez ensuite de mesurer la révocabilité de cette décision et d'appréhender avec calme les arguments que le démissionnaire ne manquera pas de vous exposer. Il faut toujours garder à l'esprit que l'annonce d'un départ peut ne pas signifier un réel désir profond de rupture de la part du collaborateur. À vous de lire entre les lignes et de comprendre s'il ne s'agit en fait que d'un « appel au secours » et l'expression, radicale, certes, mais néanmoins sincère d'un profond malaise professionnel que vous pouvez contribuer à résorber.

Lors de ce premier entretien « à chaud », il vous faut parvenir à être le plus neutre possible sans manifestation intempestive de surprise, d'agacement, de colère ou encore de désarroi. En dépit des questions qui vous assaillent (Pourquoi ? Comment allons-nous gérer son départ ? etc…), il vous faut vous abstenir de tout commentaire, encore plus de formuler le moindre reproche. L'entretien doit laisser l'initiative à votre interlocuteur à qui vous laisserez exposer sans opposition ses éventuels griefs et les motifs de sa décision.

Ecoute active et bienveillante, questions ouvertes et attitude maîtrisée, tel est le comportement idéal pour recevoir la nouvelle et appréhender la suite des événements.

À la lumière de ce premier entretien, qui se doit d'être instructif quant aux potentiels dysfonctionnements d'un service, à vous de programmer un rendez-vous dans les vingt-quatre ou quarante-huit heures suivantes et d'établir dans ce laps de temps votre ligne stratégique.

Si vous souhaitez à tout prix garder ce collaborateur à vos côtés, à vous d'envisager la promotion, l'augmentation ou la mutation qui répondra à ses attentes. Vous pouvez, dans ce but, contacter votre hiérarchie et la Direction des Ressources Humaines afin d'envisager toutes les solutions possibles et de valoriser le travail de ce partenaire déçu que vous souhaitez retenir.

Si, au contraire, ce départ tombe à point nommé et que vous comptiez vous séparer de ce collaborateur, veillez à ne rien laisser transparaître et à ne surtout pas exprimer de satisfaction. Elégance, discrétion et compassion doivent caractériser votre attitude. Il vous faut ménager son amour-propre et veiller à ce que la transition soit optimale avec son successeur.

En tout état de cause, la discussion ne doit pas s'en tenir aux strictes mesures légales des deux parties. A vous d'humaniser l'échange et de personnaliser la négociation. Il souhaite raccourcir son préavis, aménager ses horaires ? Ne lui opposez pas un refus froid et sans appel. Au contraire, tentez de neutraliser l'hostilité, elle est totalement contre-productive.

La conciliation reste la voie la plus recommandable, celle qui vous permettra de gérer la transition et la transmission au mieux.

Voyez également ensemble quand et comment annoncer la nouvelle de son départ aux autres collaborateurs ainsi qu'à son éventuelle clientèle. Réunions, e-mails, courriers seront les bienvenus afin de court-circuiter les rumeurs et autres bruits de couloirs qui ne feraient que nuire à la bonne marche de l'entreprise.

Il vous faut donc, de concert avec le démissionnaire, organiser son départ dans les meilleures conditions possibles.

Comment gérer l'annonce d'un licenciement ?

Devoir annoncer à un collaborateur que la décision a été prise de se séparer de lui est un moment dont beaucoup de managers se passeraient…

Mais il faut l'affronter avec méthode, ne pas s'en tenir au strict cadre légal et faire place au dialogue afin d'atténuer la sensation de malaise incontournable.

Il vous faut faire preuve d'une disponibilité totale, même dans le cas de conflits importants et complexes. Rester humain et offrir un maximum de place à la parole sont les lignes directrices de ce passage délicat.

Vous ménagerez ainsi à cet effet de longs entretiens, de préférence en présence d'une tierce personne essentielle à la bonne conduite du débat. Un médiateur est nécessaire pour clarifier le discours - et le cas échéant le pacifier -, évaluer les deux parties et tenter d'apaiser les tensions.

Vous exposerez ainsi clairement, en les ayant préparés à l'avance par écrit, les motifs précis qui vous ont conduit à vouloir licencier ce collaborateur. Il ne s'agit ni de dissimuler vos déceptions, ni d'édulcorer vos propos.

Le ressenti peut d'ailleurs être exprimé de part et d'autre et la discussion potentiellement en arriver ainsi à une problématique de gestion de conflit.

Il vous faut alors insister sur l'inéluctabilité de votre décision, de la période transitoire induite et sur la nécessité de la mener à bien.

Expliquez, tempérez, distinguez la sphère professionnelle de l'individualité même du collaborateur… Bref, légitimez votre décision tout en prenant garde de vous impliquer dans cette histoire commune qui est la vôtre depuis que vous travaillez ensemble.

À vous d'aborder les dates importantes, les réussites et les échecs, de distinguer les rendez-vous manqués, les incompréhensions et les ratés.

Plus vous incarnerez votre décision dans des faits concrets et réels, plus elle sera comprise par votre interlocuteur.

Un licenciement doit être impérativement argumenté et c'est en ménageant des espaces de dialogues fréquents et conséquents que l'histoire commune se terminera légitimement.

Là aussi, à l'instar d'un cas de démission, il est impératif de faire face aux conséquences sur le reste des collaborateurs. Il faut gérer l'onde de choc que ne manquera pas d'occasionner l'annonce d'un licenciement. Il vous faudra ainsi initier des réunions, répondre à des demandes d'explication, faire un état des lieux et ne pas éluder les causes du malaise inévitable qui s'en suit après une annonce pareille, l'ensemble dans un calendrier respectant le cadre légal.

Courage, lucidité et dialogue sont les piliers d'une séparation professionnelle bien appréhendée. Il n'existe pas de « solution miracle » pour gérer ces moments difficiles mais une façon ouverte et légitime de les mener à bien.

Coaching et conseil, face au principe de précaution

Le 05 mai 2010

Contextuelles, souples et intrinsèquement protéiformes, les interventions en matière de conseil et de coaching en entreprise appliquent un principe de précaution systématique, comme lié « naturellement » à leur champ d'action.

Ce précautionnisme inhérent est une attitude qui prend sa source dans la logique même d'accompagnement. En effet, lorsque l'on s'attache à orienter une stratégie entrepreneuriale, un principe de responsabilité s'impose. Pas de place pour des opérations « kamikazes », ni de tolérance pour le flou d'un « à peu près » qui peut s'avérer lourd de conséquences…

Notre position de conseiller est, je l'éprouve régulièrement, délicate car elle doit évaluer chaque situation et établir une frontière précise, au-delà de laquelle nous outrepassons nos fonctions.

Plus complexe, le cas où plusieurs choix coexistent et laissent une marge d'action réelle mais qui rend d'autant plus épineux notre positionnement de conseiller. Nous nous devons, à l'aune d'une évaluation orientée mais argumentée, de proposer et d'infléchir dans le même temps la décision de notre client, seul détenteur du choix final.

Non décisionnaires mais éminemment impliqués, sans obligation de résultat mais pourtant jugés sur notre capacité à identifier et proposer des solutions, initiateurs de changements profonds mais sommés de ne pas faire imploser les systèmes existants, nous nous devons de mettre en place des règles déontologiques fermes et précises à respecter pour mener à bien les missions qui nous sont confiées.

Clarté et énoncé de la mission

Une mission doit, de part et d'autre, être clairement définie et ce, par le préalable d'un brief précis suivi d'une proposition écrite. Cet énoncé rédigé devient ainsi le guide de la mission et permet de rassembler les informations nécessaires afin d'enclencher la démarche de coaching ou de conseil.

Le respect du rôle attribué à chacun

Sur ce point essentiel, j'insiste sur un principe atypique, peu appliqué par d'autres acteurs et pour le moins essentiel à mes yeux, de relation tripartite impliquant le coach, le coaché et l'entreprise elle-même. Interface entre le coaché et le département des Ressources Humaines, Christian Pousset & Partners établit un lien réel qui, s'il ne dévoile pas de données confidentielles, permet de constater l'état d'avancement et la pertinence des objectifs fixés.

Le devoir de confidentialité ou secret professionnel

Fondation maîtresse de notre métier, cette règle déontologique de confidentialité contraint à règlementer strictement la circulation d'informations qui pourraient être préjudiciables à l'entreprise ou à toute personne bénéficiant de la mission.

Le devoir de moyens

Il s'agit d'établir la règle régissant toute mission qui est de proposer, d'organiser et de concrétiser des moyens sans pour autant être en mesure de promettre une garantie de résultat. Le conseiller peut intervenir ainsi sur plusieurs segments, sécuriser des procédés mais ne peut ni ne doit en aucun cas faire de son intervention le gage d'un succès automatique. Nous devons considérer et exprimer clairement à nos clients les variables inhérentes à chaque mission, qu'elles soient relatives au marché économique général ou bien liées à la personnalité de tel ou tel cadre dirigeant qui n'aura pas mis en application les orientations préconisées.

Professionnalisme et devoir de réserve

La garantie de compétence et de professionnalisme se traduit par la pratique de techniques et d'outils éprouvés, entièrement maîtrisés par celui qui s'en sert au sein des entreprises. Sa responsabilité est contenue tout entière dans cette exigence qualitative mais ne saurait engendrer une obligation juridique de résultat.

Il s'agit donc, pour le conseiller, de refuser en tout clarté les missions qui ne sont pas de sa compétence ou excèdent les moyens qu'il a à sa disposition.

D'autre part, tous les collaborateurs Christian Pousset & Partners, en plus d'une « moralité irréprochable », se doivent d'actualiser leurs connaissances et de suivre des formations régulières afin de proposer un degré de compétence qualitatif et performant à chaque mission.

Ainsi, même si non garante de résultats finaux, notre mission de coaching ou de conseil n'en reste pas moins d'infléchir avec succès les mutations structurelles d'une entreprise. Si le devoir de réserve et le principe de précaution sont des notions inhérentes à notre action, nous nous devons cependant d'émettre des analyses précises et de proposer des pistes induisant des solutions performantes.

Sans se substituer au Dirigeant ou au comité de direction ni pour autant s'inscrire dans l'inaction, nous nous devons donc de veiller à créer un dialogue entre un principe de précaution obligatoire et l'affirmation d'une voie qui nous semble être pertinente. Un savant équilibre en quelque sorte…

La mobilité : un dispositif à part entière au cœur de la gestion des carrières

Le 21 avril 2010

La gestion des carrières, définie et initiée par la direction des ressources humaines, implique un engagement fort des managers dans le développement professionnel de leurs équipes. L'intégration, la formation, l'évaluation et le suivi des performances sont autant d'outils au service de cet accompagnement.

Cela passe également par la fidélisation des collaborateurs, afin de leur donner des perspectives d'évolution de carrière. L'un des principaux moyens pour y parvenir consiste à mettre en œuvre une politique de mobilité interne.

Pour que cette démarche se conjugue avec réussite, quelques principes de base sont indispensables...

La mobilité est un réel atout au sein d'un groupe, permettant à chacun d'avoir accès à de nouvelles opportunités de développement professionnel et personnel. Pour le groupe ou l'entreprise, elle donne la possibilité de s'appuyer sur des compétences en interne et ainsi encourager les évolutions donc fidéliser les collaborateurs. Et enfin, il s'agit d'un moyen optimum pour préparer et anticiper les organisations de demain.

Pour qui ?

La mobilité doit être ouverte à tous. Pour autant, il doit s'agir d'une démarche personnelle permettant de piloter son propre parcours professionnel en étant au fait des opportunités.

Dans une logique qui semble évidente, toute ouverture de poste au sein d'un groupe doit être communiquée en interne avant de l'être en externe.

En ce sens, pour la Direction des Ressources Humaines et par voie de conséquence, pour les managers et les collaborateurs, il faut impérativement mettre en place un process clairement identifié, accessible à tous. Ce process doit s'inscrire dans le respect de certaines règles d'éthique et de déontologie, tant pour les salariés que pour l'entreprise, au même titre que les règles que l'on peut connaître dans une logique de recrutement externe.

Des règles de base à respecter

Pour l'entreprise

Règle majeur, l'entreprise est garante de la confidentialité en amont de la procédure de mobilité. Pour ce faire, elle est pilotée par la direction des ressources humaines afin que le salarié puisse faire part de son souhait en toute confidentialité vis à vis de son supérieur hiérarchique. Il faut donc une coordination de la démarche de mobilité par la DRH mais également des outils de communication permettant aux parties prenantes de l'enclencher. Cette démarche nécessite la mise en œuvre d'un processus formalisé, d'un suivi rigoureux et d'un protocole de décision apportant au salarié une réponse circonstanciée sur la suite à donner.

Pour le salarié

Il doit faire preuve d'autonomie tout en faisant preuve de transparence et de véracité dans les informations qu'il communique.

Deuxième règle indispensable en ce qui concerne le salarié, il doit impérativement respecter les procédures mises en place : une mobilité ne se concrétise qu'à partir du moment où la direction des ressources humaines et les responsables opérationnels concernés se sont mis d'accord.

Des règles propres à chaque entreprise...

D'autres règles doivent coexister avec celles précédemment énoncées mais il s'agit alors de principes dont les inflexions changent d'une entreprise à l'autre : consultation via un site web dédié ou via l'intranet, réponse à une annonce ou candidature spontanée (certains process peuvent ne mettre en avant qu'une entrée possible, ce qui ne veut pas dire que l'autre n'est pas envisageable), modalités quant aux possibilités de se rétracter, modalités d'accompagnement en cas de mobilité géographique...

Le sujet est vaste et il convient de rappeler à l'ensemble des managers et des collaborateurs les différents types de mobilité : hiérarchique, transversal, géographique...

De l'intérêt général...

Le 24 mars 2010« On doit avoir en tout un seul but : identifier son intérêt particulier à l'intérêt général ; ramener tout à soi, c'est dissoudre complètement la communauté des hommes. » (Cicéron, De officiis – III, VI)

Nous vivons une période complexe, difficile, source de questionnements multiples qui nous taraudent au quotidien et remettent en question nos certitudes.
Tous les jours, c'est en travaillant au plus près des managers et en m'impliquant dans la compréhension profonde de la structure des entreprises que je me confronte à de nouvelles problématiques, passionnantes et exigeantes.

J'ai, en accord avec mon éthique personnelle et dans la volonté concertée d'orienter l'activité de Christian Pousset et Partners, des liens privilégiés avec des entreprises vouées intrinsèquement à l'intérêt général.
Cette inclinaison essentielle vers ces organisations entrepreneuriales aux vertus utiles m'a ainsi permis, tout au long de ma carrière, d'interroger cette notion centrale d'intérêt commun. Ce principe fondateur et tuteur de la démocratie dépasse aujourd'hui ainsi de très loin son cadre institutionnel et légal pour concerner l'ensemble des rouages des entreprises. Cette évolution m'interpelle et je ne peux faire l'économie de m'y attarder y compris, et surtout, dans une perspective historique et sociétale.

La société bouge, les entreprises mutent et je voulais ainsi essayer de comprendre, en revenant aux sources morales et historiques de l'intérêt commun des peuples, comment cette nouvelle notion d'entreprise citoyenne a vu le jour et saisir les racines de sa cohérence.
J'ai longuement évoqué dans un article précédent le principe d'éthique entrepreuneuriale et la nécessité actuelle d'en faire le point d'ancrage des entreprises responsables. Je souhaitais aujourd'hui continuer d'explorer ce territoire en définissant le positionnement précis et optimal de l'entreprise d'aujourd'hui à travers cette notion d'intérêt public, essentielle, évidente et pourtant complexe.

L'intérêt général, c'est le bien commun, le bien de tous. Il s'oppose traditionnellement à l'intérêt particulier qui ne concerne que l'individu, sa part égoïste et fermée à tout ce qui ne sert pas son propre gain. L'héritage rousseauiste précédé, entre autres, de la théorie de Cicéron définissant que le particulier est subordonné au général comme la partie l'est au tout, prédomine dans la pensée et les structures françaises.
Rousseau loue le principe de volonté générale en ce sens qu'elle permet d'élaborer des lois bonnes pour tous à la condition de faire abstraction de tout intérêt particulier. Il instaure un idéal démocratique en proclamant comme but ultime la réalisation d'un bien transcendant les intérêts particuliers et consacrant les règles d'une volonté générale qui tend naturellement vers le bonheur collectif. Cette action qui concerne l'ensemble de la communauté (res publica) est réalisée par l'Etat, instance souveraine chargée d'ignorer et d'éloigner l'influence des intérêts privés (res privata) qui pourrait corrompre le bien commun national. Cette pensée, qui institue la production des lois comme un socle indispensable, fait du peuple une entité morale.
La Révolution française a consacré le Contrat Social de Rousseau en élevant l'Etat à la toute-puissance (« La loi est l'expression de la volonté générale. », article 6 de la Déclaration des droits de l'homme, 26 août 1789), ainsi qu'en excluant totalement les groupes d'intérêt du débat public (loi Le Chapelier du 14 juin 1791 qui interdisait les corporations de métiers et les syndicats ouvriers). Et même s'il faut attendre 1901 pour qu'une loi sur la liberté d'association soit votée, la Vème République fera perdurer cette éviction de toute tentative d'appartenance à un groupe d'intérêt particulier en proclamant que « la souveraineté nationale appartient au peuple qui l'exerce par ses représentants et par la voie du referendum. Aucune section du peuple ni aucun individu ne peut s'en attribuer l'exercice. »
Ainsi, l'histoire de la pensée française a-t-elle placé l'intérêt général en notion dominante qui, dépassant chaque individu, est l'émanation de la volonté de la collectivité des citoyens en tant que telle.
On l'aura compris, la France est de ce fait porteuse d'une tradition de méfiance et de défiance à l'égard de ce que l'on nomme les lobbies. Ce n'est que depuis peu, et surtout dans le cadre des institutions européennes, que leur action est avérée et qu'ils s'immiscent dans la mission étatique de poursuite de l'intérêt général, mais sans pour autant avoir acquis un caractère officiel.

Le modèle anglo-saxon : éloge de l'égoïsme pour le bien commun.

A l'inverse, le modèle anglo-saxon n'oppose pas les intérêts particuliers à l'intérêt général et postule même que l'intérêt commun est la somme des intérêts particuliers. Les origines intellectuelles de cette conception prennent tout particulièrement forme et s'affirment avec force dans les écrits du célèbre philosophe et économiste écossais Adam Smith (1723-1790) qui ont fondé les bases de la théorie de l'économie libérale.
Selon lui, l'intérêt général n'est recherché qu'inconsciemment, à travers la recherche de l'intérêt individuel. Si chaque individu recherche son propre bénéfice, il favorise pourtant à son insu le bien-être de l'ensemble de la société. Smith a utilisé une métaphore devenue célèbre, celle de la « main invisible » qui privilégie ainsi « l'égoïsme » individuel à des fins collectives, mécanisme providentiel qui écarte le plus possible l'intervention de l'état. « Chaque individu est conduit par une main invisible à remplir une fin qui n'entre nullement dans ses intentions si bien que tout en ne cherchant que son intérêt personnel, il travaille souvent d'une manière plus efficace pour l'intérêt de la société que s'il avait réellement pour but d'y travailler. » (Adam Smith, « Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations »).
Cette logique individualiste explique, selon lui, la division du travail, c'est-à-dire la spécialisation des activités. Cette monétarisation des relations humaines permet ainsi à la société « d'objectiver les liens sociaux. »
Cette apologie marchande qui souligne et favorise l'accumulation du capital personnel est une conception qui a joué un grand rôle dans les pays anglo-saxons et plus particulièrement aux Etats-Unis où les lobbies sont très puissants et influents. Impliqués légitimement dans le débat public, ils ont un poids considérable dans le vote des parlementaires et sont même inscrits auprès des deux Chambres du Congrès. De taille et d'influence diverses (le lobby du pétrole est par exemple extrêmement puissant), ces groupes d'intérêts particuliers agissent au vu et au su de tous, légitimement et dans le but recherché d'une harmonie sociale.

Ces deux modèles qui font s'opposer la vertu ou le vice des intérêts personnels en vue du bonheur collectif est une lutte en vigueur depuis le XVIIIème siècle qui a vu l'archétype du « bon citoyen » s'affronter à celui du « citoyen commerçant ». En effet, Montesquieu louait déjà le «doux commerce», et donc l'enrichissement personnel : « et c'est presque une règle générale que, partout où il y a des mœurs douces, il y a du commerce ; et que partout où il y a du commerce, il y a des mœurs douces. » (L'Esprit des Lois, livre Xxe).

Cependant, force a été de constater que le marché seul n'a pu garantir l'harmonie sociale. Dès le milieu du XIXème siècle, de nombreux penseurs stygmatisent les écueils de la révolution industrielle qui, si elle a apporté progrès et enrichissement, s'est accompagnée, hélas, d'un cortège de misère et d'inégalités.
Il a fallu repenser les fondements de l'intérêt général à travers des idéologies aussi diverses et radicales que le communisme ou, plus nuancé, l'associationnisme en France, en Allemagne ou en Angleterre.
L'esprit coopératif et mutualiste est né de ce dernier courant, et perdure encore aujourd'hui, faisant coexister la liberté et l'égalité dans le cadre d'une structure associative. Ancré dans une logique économique, l'associationnisme s'en réfère à un lien social maintenu par la mise en oeuvre d'une activité économique. Point d'équilibre entre l'intérêt individuel et l'intérêt collectif, ce modèle de réciprocité reste pour moi un dispositif pérenne et optimal. Il n'envisage pas le comportement égoïste comme un bienfait ni n'érige en dogme laïc un intérêt général qui anihilie toute velléité d'individualité.
Mon expérience auprès d'entreprises mutualistes et de groupements coopératifs m'a convaincu de l'intelligence et de l'équilibre de cette conception de l'économie. Nous avons désormais intégré la réalité d'une crise de l'Etat Providence et des limites de la redistribution. Le lien social est d'autant plus fragilisé que les modèles font défaut, ou déçoivent. L'intérêt général signifie plus que jamais dans nos sociétés anxieuses la possibilité du travail pour tous dans de bonnes conditions, avec le souci permanent de favoriser l'égalité au sein d'un environnement préservé. Ces entreprises mutualistes ou coopératives comprennent souvent mieux et plus vite que tout le monde que le respect de valeurs sociales et environnementales sont devenus des labels de qualité, voire des critères d'achat. Les labels éthiques sont en passe de devenir incontournables…

On l'aura compris à ce stade de mon développement : je voue une réelle admiration réelle et j'admire la rigueur courageuse des modèles mutualistes et coopératifs. Historiquement, moralement et sociologiquement, leur utilité ne fait aucun doute et me prouve, chaque jour que je contribue à leur mission, que leur modèle organisationnel est à la fois valide et pérenne.

Cependant, une autre incarnation de l'intérêt général au cœur de l'entreprise existe. Son apparition est relativement récente et mérite toute notre attention tant elle est porteuse d'avenir malgré son paradoxe intrinsèque.
Le concept « d'entreprise citoyenne » se retrouve ainsi de nos jours au cœur des débats. Une entreprise qui cherche, bien sûr, le profit mais dans un souci réel d'appréhension de son environnement global. Une entreprise consciente de son rôle économique et social et qui intègre dans son action des préoccupations environnementales, sociétales et civiques. La satisfaction de l'intérêt général passe aujourd'hui par le prisme de l'entreprise. C'est un paradoxe, car l'on se situe au sein d'une sphère privée gouvernée par des principes libéraux.

Néanmoins, mon implication personnelle et mes convictions acquises au fil des expériences et des rencontres professionnelles m'ont convaincu que cette nouvelle voie à la croisée de la solidarité et du profit était possible, citoyenne et surtout, impérative. C'est là qu'aujourd'hui réside la nouvelle formulation de l'intérêt général qui n'exclut, ni ne « divinise » l'intérêt particulier mais qui responsabilise l'entreprise, acteur majeur de l'harmonie sociale.

Le stress dans l'entreprise en période de crise

Le 23 mars 2010Les médias nous serinent qu'il est toujours plus fort, les chiffres du chômage l'alimentent, l'ambiance générale le conforte… le stress nous envahit ! Dans les entreprises , il s'impose comme un sujet nodal, scruté à la loupe et, même s'il recouvre une réalité inquiétante, il est devenu une sorte de « fourre-tout » fantasmatique qu'il convient de ramener à des proportions plus justes. Le stress existe dans les entreprises, c'est un fait incontestable, et la crise structurelle profonde que nous affrontons en est une des causes directes. Aujourd'hui, les tensions qu'elle provoque créent un climat délétère, peu propice à la performance et source de démotivation des équipes. L'hyperstress peut fragiliser rapidement la santé des collaborateurs et ainsi celle de l'entreprise. C'est afin de mieux appréhender le malaise des équipes qu'ils dirigent, que nous proposons d'évoquer à l'intention des managers quelques règles simples et efficaces.

Initier des tête-à-tête pour évaluer le moral de ses collaborateurs
Etre attentif au malaise psychologique des membres de ses équipes doit rester une priorité managériale. Certaines entreprises mettent ainsi en place une hot line ou encore un Observatoire du stress. Autant de possibilités louables mais qui impliquent la volonté du salarié et exigent de lui une démarche lucide quant à l'importance du stress éprouvé. Lorsque tout va bien, ces dispositifs peuvent suffire amplement. Par temps de crise, il faut passer à la vitesse supérieure et aller vers les collaborateurs qui n'osent ou ne veulent pas exprimer leur angoisse.
On le sait, plus la situation économique est difficile, plus les salariés restent silencieux, estimant parfois qu'ils ne peuvent se plaindre sans être indécents au vu des nombreux licenciements dont ils peuvent être témoins.
Cette « autoculpabilisation » est un frein et un masque dangereux car il étouffe et rend invisible un possible état de stress. Les managers doivent donc prendre les devants et rappeler que « leur porte reste ouverte ». Pas de recette miracle, mais l'affirmation constante d'une qualité d'écoute. Il faut s'efforcer de provoquer des tête-à-tête informels au hasard des rencontres dans les couloirs et autres lieux de l'entreprise où l'on croise ses équipes. On peut également inciter ses collaborateurs à évaluer eux-mêmes leur niveau de stress en établissant un tableau de bord hebdomadaire qui mesure trois facteurs : la charge de travail, le stress et la motivation. Cette grille sert de base de travail lors des points de rencontre formels avec le manager et permettra ainsi de ne pas éluder le facteur stress.

Redonner de la confiance et ne pas faire monter la pression
En période de crise, il faut savoir « lâcher » un peu de lest et laisser un espace de liberté nécessaire pour vivre ces moments critiques et vaincre une angoisse légitime.
Concrètement, il s'agit, sans pour autant renoncer à son autorité et à ses exigences, de se montrer souple dans son management : il faut « cajoler » ses équipes plus que jamais dans ces moments-là, renforcer l'estime de soi des collaborateurs en remarquant la qualité de leur travail et en les félicitant le cas échéant. Ce n'est ni le moment de manquer de reconnaissance, ni celui de marteler outre mesure les objectifs et le timing des dossiers en cours. La situation est tendue, il faut à tout prix en avoir conscience et dédramatiser les situations. Restaurer la confiance est un but essentiel.

S'impliquer personnellement, épauler et motiver ses équipes
Lorsque le rythme des activités baisse en raison de la crise et que vos équipes ne sont plus autant sollicitées qu'auparavant, une ambiance des plus stressantes s'impose rapidement. On le sait, il n'y a rien de plus anxiogène et de déstabilisant qu'une baisse d'activité pour une entreprise. Les salariés éprouvent souvent les mêmes sentiments que les chômeurs, angoissés à l'idée de ne plus servir à rien et de ne pas pouvoir exploiter pleinement leurs compétences.
Une approche indispensable : organiser des dispositifs qui vont leur permettre de se projeter dans le futur. Il faut établir des groupes de travail qui vont réfléchir et proposer des solutions à court et long terme, sur des projets novateurs.
Lorsque l'entreprise doit serrer les cordons de la bourse, les managers se retrouvent également face à des équipes souvent hyper stressées à l'idée de devoir fournir les même résultats avec moins de moyens et des effectifs réduits. Les managers doivent, dans la perspective d'éviter une trop grande tension, s'impliquer personnellement et payer de leur personne.

Faire intervenir un tiers pour dénouer les situations critiques
Certaines situations semblent bloquées malgré toutes les tentatives de soulager le stress et l'angoisse. Quand tout a échoué, l'on peut, comme dans la sphère privée, faire appel à un tiers pour établir un dialogue avec un collaborateur figé par l'anxiété.
Il est reconnu qu'une personne angoissée sera souvent plus disposée à se confier à un tiers qui n'est pas directement impliqué dans ses missions. Collaborateur de confiance, adjoints ou collègue proche de celui qui s'est replié sur lui-même pourront, lorsque vous ne pouvez plus rien initier, tenter de dénouer sa problématique. Si cette solution « douce » ne donne rien, il existe encore la voie professionnelle en la personne de médecins du travail, de psychologues d'entreprise ou d'assistantes sociales.

Le Baromètre stress est scruté sans relâche par les autorités et les médias. Quotidiennement, l'actualité nous rappelle que nous vivons aujourd'hui au cœur même d'une crise qui responsabilise les entreprises quant à la bonne santé psychologique de ses collaborateurs. Lutter contre l'angoisse est devenu une priorité entrepreneuriale, autant s'y employer avec calme, organisation et efficacité !

De la question de la peur...

Le 19 janvier 2010

A tort ou à raison, avec passivité ou bien à notre corps défendant, nous vivons dans une société de la peur.

Passionnelle, la peur domine notre temps en agitant les spectres effrayants du terrorisme, du chômage, de la xénophobie, de la crise économique, du déclassement, de l'insécurité, du nucléaire, des pandémies… Les motifs de nos terreurs contemporaines sont innombrables et je serais bien en peine de vous en livrer une liste exhaustive ! Etonnamment, nous adorons d'ailleurs en masse les œuvres, surtout cinématographiques, qui exploitent ce filon apocalyptique et flattent cet étrange désir de contempler avec crainte et jouissance mêlées le désastre de la fin du monde.

Ainsi, que les dangers soient réels ou fantasmés, la peur baigne notre quotidien et structure en filigrane notre pensée.

Réflexe de survie justifié, outil de manipulation des foules ou cause d'une paralysie individuelle ?

La peur peut, dans la réalité, être tour à tour bonne ou mauvaise conseillère…. L'entreprise, n'échappant pas à ce climat général, doit affronter ses mécanismes et se demander si elle peut la convertir en outil de progrès.

Complexe et multiforme, la peur doit donc être questionnée, analysée, pensée avec précision car sa présence et son influence vont plus que jamais s'accroître et englober tous les acteurs sociaux.

La pensée de la peur

La peur est un sujet de réflexion nodal car elle est intrinsèque à la condition humaine. Si l'on considère que la peur est une émotion immédiate en réaction à un danger extérieur alors que l'angoisse fait face au danger de nos pulsions intériorisées, l'on ne sait si ces différents états de crainte sont nécessaires, nuisibles ou tout simplement inexorables.

L'histoire de la pensée reflète ce dilemme en combattant ou bien, au contraire, en « optimisant » les fondements de la peur.

Ainsi, les Classiques l'opposaient au pouvoir du raisonnement alors que les Modernes nous ont enjoint à l'apprivoiser.

Parmi les Anciens, Epicure bannissait la peur, de même que le stoïcisme et le rationalisme cartésien qui s'en est inspiré. A l'inverse, Jonas pensait la peur comme une « heuristique » (une méthode de résolution des problèmes), Heidegger la considérait comme « un mode de disponibilité » et Sartre nous exhortait à assumer, en sujet responsable, notre angoisse d'être « jeté vers sa fin ». Freud enfin, nous a dévoilé tout l'intérêt de nos angoisses qu'il nous faudrait scruter sans relâche dans la perspective d'un accomplissement personnel et d'une vie accomplie.

La question de notre finitude reste, de fait, centrale et occasionne maintes analyses censées apporter une solution à nos peurs viscérales.

Vaste débat contradictoire dont je ne retiendrai qu'une seule certitude : j'ai peur, vous avez peur, l'humanité entière a peur…

Avons-nous raison d'avoir peur aujourd'hui ?

Depuis la fin de la guerre froide, notre façon d'envisager la peur de l'autre et du danger extérieur a muté. Il n'y a plus de blocs, mais un ennemi sans visage, diffus et incernable. Protéiforme, le danger est au cœur même d'un système qui s'emballe et favorise les comportements irresponsables facteurs de dérégulations gravissimes.

L'économie et l'écologie restent aujourd'hui les secteurs les plus bouleversés par ce chaos moderne et sont donc la source de toutes les craintes, le plus souvent justifiées.

L‘émotion collective répond ainsi d'une part à des phénomènes réels, identifiables et inquiétants mais elle engendre également d'autre part une forme de climat millénariste et catastrophiste plus proche d'une angoisse irrationnelle et, hélas, improductive.

La peur est là, partout, insidieuse et diffuse. Elle s'impose désormais comme une constante de notre vie quotidienne. Relayée par les médias et parfois instrumentalisée par les politiques, elle « hystérise » notre rapport au monde et nous paralyse. Comme le souligne le philosophe contemporain Paul Virilio « un communisme des affects a remplacé les communautés d'intérêt d'autrefois, de classes sociales, de régions géographiques (…) la peur générée un jour peut être infirmée dans la minute qui suit par une information contradictoire. Difficile de s'inscrire dans une vision à long terme, voire dans une vision du réel. (…) En informant toujours plus vite, on provoque des phénomènes paniques. Plus que d'une menace réelle, on finit par avoir peur de la peur. »

J'estime pour ma part qu'il existe une peur « bénéfique », celle qui nous enjoint à la protection de nos richesses communes, qui fonde une entraide et des réseaux proches d'un esprit mutualiste et stimule intellectuellement notre imagination. Elle s'oppose à une peur « paralysante » dont les motifs douteux ont engendré cet « homo sapiens phobicus » qui, en proie à une « épistémophobie » délirante, fustige au nom de l'écologie et sans discernement tous les aspects de la science et se recroqueville sur ses terreurs irrationnelles.

La peur doit nous aider à sortir de l'inconscience et de l'inaction, pas nous abêtir !

La peur au cœur de l'entreprise ?

On considère communément que la peur appartient à une zone d'anarchie que notre contrat social moderne exige d'éradiquer. Le théoricien politique libéral américain Corey Robin l'a affirmé : « le libéralisme voit le jour pour s'opposer à la terreur, mais en restant lié indissociablement, à l'ombre menaçante que celle-ci projette ».

L'entreprise, lieu d'ordonnance et de performance, devrait être en théorie incompatible avec la peur, quelle que soit sa manifestation. Nous avons vu dans des interventions préalables à celle-ci que le courage et l'autorité devaient faire partie avec subtilité et légitimité de la direction entrepreneuriale.

Mais la peur, qui teinte aujourd'hui beaucoup de nos liens sociaux, peut-elle être laissée à la porte de l'entreprise ?

Peur du risque, peur des hommes, peur de la nouveauté ou de la différence… La frilosité, on le sait bien, n'épargne pas l'entreprise de nos jours. L'attitude générale déteint et imprègne tous les corps sociaux, y compris et peut-être surtout le monde du travail.

Emerge de nos jours une dimension craintive et court-termiste dans certaines entreprises : il faut des résultats rapides pour conjurer les effets de la crise. De l'autre côté, les salariés craignent une prise de risque inconsidérée des entrepreneurs qui favoriserait leur précarité. Dialogue de sourd …

Avec la démultiplication des peurs est en train de naître une nouvelle ère de sécurité propice au recul ou, tout au moins, à l'attentisme.

On l'aura compris, la peur est une notion ambivalente et complexe. Nécessaire dans une perspective de protection, elle s'impose finalement comme une composante de notre liberté.

Mais lorsqu'elle déborde de ce cadre et s'étend à l'ensemble des rouages sociaux, elle est source de blocage et entretient la vision d'une société de l'échec et de la catastrophe.

Je suis persuadé qu'il faut, dans un état d'esprit éclairé et courageux, considérer le monde avec réalisme et inventer de nouvelles formes d'entrepreneuriat qui tiennent compte des dangers mais refusent les effets stériles d'une peur collective irrationnelle.

Sans être dans le déni d'un danger certain, il faut faire preuve de craintes justifiées et ne pas substituer une angoisse stérile à une vigilance nécessaire.

Il faut avoir peur avec raison et se prémunir contre les fausses alertes.

Penser nos peurs et les éprouver légitimement ne doit pas nous empêcher de vivre et d'entreprendre.

Refuser la peur, c'est le déni de la vérité et donc, de la réalité. Le risque, c'est aussi la possibilité de découvrir, même si l'on se trompe en cours de route…

Christian Pousset

Prise de fonction : un plan d'action efficace

Le 18 janvier 2010Toute prise de fonction à un poste directionnel exige une organisation concertée et concise. C'est pour s'intégrer en toute légitimité au sein de l'entreprise que quelques règles doivent être observées.

Une période d'essai peut, en effet, s'avérer être une zone à hauts risques si le nouveau venu formule abruptement critiques et remarques négatives sur l'organisation et les équipes dont il hérite. Les cent jours habituellement dévolus à une prise de fonction doivent être structurés avec efficacité afin de ne pas transformer cet « état de grâce » en cauchemar professionnel.

Humilité, observation et diplomatie seront les guides de ces étapes introductives vers une intégration réussie afin de donner l'envie d'être suivi dans ses projets.

Recueil d'informations

Avant même d'arriver à son nouveau poste, il est judicieux de compulser au préalable un maximum de documents concernant l'entreprise. Le site web ainsi que toute autre source sur Internet doivent être étudiés ; il s'agit également de cartographier le secteur d'activité dans sa globalité, de faire un benchmark de la concurrence, etc.

Il s'agit également de se renseigner sur le « style » de l'entreprise, y compris au sujet de la tenue vestimentaire qui devra être adéquate à l'esprit qui y règne.

Connaître à l'avance les horaires et habitudes de l'entreprise peut également faire gagner du temps et favoriser, d'emblée, une certaine confiance à votre égard quant à votre capacité à être « dans le coup » rapidement.

Sur-place, les quinze premiers jours doivent être l'occasion de prendre ses marques avec calme et organisation. Il faut oublier dans ce court laps de temps toute idée de performance ou de résultat. Il est préférable de faire connaissance avec les équipes ainsi qu'avec les clients et les partenaires.

L'observation du fonctionnement du département ou de la direction dont vous aurez la charge est capitale pour préparer la suite des opérations.

L'idéal est de prévoir un passage de relais avec un prédécesseur. Cet accompagnement est un outil précieux qu'il faut solliciter spontanément et rapidement si cela n'a pas été prévu.

Rencontrer ses collaborateurs en tête-à-tête

Une réunion s'impose dès le premier jour avec vos collaborateurs où vous prendrez le soin de vous présenter brièvement et avec concision.

Il s'agit d'exprimer en quelques mots l'essentiel de votre parcours professionnel et de manifester votre satisfaction d'intégrer cette nouvelle entreprise. Il est recommandé d'être rassurant et de souligner votre disponibilité pour écouter les salariés qui le souhaitent.

Il est également judicieux de favoriser un esprit d'évolution plutôt que de révolution.

Les jours qui suivent seront consacrés à rencontrer vos collaborateurs directs lors d'entretiens individuels à votre initiative.

Le département des Ressources Humaines vous aura préalablement fourni les informations nécessaires sur chaque salarié (CV et points de carrière) dont vous évaluerez l'expérience, l'ancienneté et l'évolution professionnelle.

Il est capital d'orienter la conversation vers le salarié plutôt que vers vous, surtout s'il a une grande ancienneté et peut donc être plus rétif aux changements.

Quatre questions s'imposent :

- Qu'est-ce que vous aimez faire ?

- Qu'est-ce que vous savez faire ?

- Qu'est-ce que vous auriez pu mieux faire ?

- Qu'est-ce que vous souhaitez faire dans l'avenir ?

C'est ainsi que vous repérerez au sein de vos équipes les personnalités dites de « relais d'opinion », les « appuis », les « baromètres » et les « réfractaires »

Attention ces entretiens ne sont pas destinés à recueillir les doléances et autres revendications des salariés, il est encore trop tôt pour vous engager !

Les codes de l'entreprise

Afin de sécuriser votre mission, faîtes le point sur vos objectifs et les moyens mis à votre disposition.

Votre marge d'autonomie doit être également identifiée. Il faut adopter les codes comportementaux du groupe sans réserves, au moins au début, même si vous jugez certaines pratiques stupides ou impropres.

Utilisez, par exemple, le tutoiement si c'est d'usage et oubliez votre cravate si le « casual Friday » est pratiqué. Plus généralement conformez-vous au style relationnel dominant dans l'entreprise.

Le cap des premières décisions personnelles

L'écoute et l'observation ne doivent pas rimer avec relâchement.

La performance et le souci de rentabilité doivent gouverner toutes les actions et il vous faut dans ce but établir des règles précises et rigoureuses avec vos collaborateurs. Ponctualité, respect des procédures et possibilité de sanctions doivent être clairement énoncés.

Il s'agit d'affirmer sa position dominante de chef en dressant une liste des dossiers urgents sur lesquels vos collaborateurs vous feront part de leurs avancées et difficultés.

Attention à ne jamais décevoir leurs attentes par de vaines promesses qui écorneraient votre crédibilité.

Etablir une stratégie à long terme est indispensable. Sans pratiquer une politique de « terre brûlée », gardez ce qui fonctionne et vous semble positif tout en proposant avec pédagogie de nouvelles inflexions.

Evitez toujours de « copier-coller » vos expériences antérieures qui ne conviendront pas point par point à ce nouveau poste mais refusez également de reproduire sans modifications le plan d'action de votre prédécesseur.

Vous devez affirmer avec force vos objectifs sans pour autant occasionner de ruptures fortes qui seraient contre-productives.

Fédérer ses équipes et affirmer sa façon de faire

Si vous êtes accueillis par des équipes méfiantes, n'hésitez pas à recourir à un stage de teambuilding des plus efficaces.

Un séminaire d'un à quelques jours peut rassurer sur la compétence et l'authenticité d'un manager.

Prendre soin du quotidien de ses collaborateurs peut aussi faire accroître une cote de popularité. Le confort des bureaux et autres réparations nécessaires sont des points incontournables pour optimiser la vie quotidienne d'un service. En tenir compte et s'en préoccuper rapidement avec efficacité est l'assurance d'une bonne appréciation des salariés.

Lorsque que les équipes sont fédérées, concentrez les énergies pour obtenir un premier succès qui, au terme de ces cent jours, vous donnera l'occasion de fêter cet accomplissement autour d'un pot collectif. Ce moment convivial sera également utilisé pour formuler de nouveaux objectifs, démarche garante d'une cohésion réelle et durable.

Pour conclure ces quelques conseils fondamentaux relatifs à une prise de fonction à la tête d'équipes qui ne vous connaissent pas, il faut souligner les 5 attitudes à proscrire définitivement lors de ce passage délicat et décisif :

• Bannir la précipitation

Obtenir des résultats demande de la réflexion et une attitude posée.

• Pas de passage en force

L'autorité doit être légitime et naturelle. Vous ne devez pas vous imposer dans les premiers temps si vous sentez des réticences.

• Pas de « copier-coller »

Les méthodes de votre ancien poste ne sont pas nécessairement adaptées à celui-ci. Remettez-vous en question.

• Attention à la tentation du dénigrement

Rester humble et ne pas critiquer d'emblée les actions de son prédécesseur est impératif.

• Attention au manque d'écoute

Posez-vous, questionnez, échangez, observez… L'audit de votre département ou de votre direction, et d'une manière générale de l'entreprise, est un préalable incontournable avant de mettre en place un plan d'action.

Difficile et stratégiquement risquée, une prise de fonction est un moment crucial qu'il faut envisager avec méthode. Bâcler les étapes évoquées ou faire fi des règles d'écoute, d'analyse et d'échange peut mener tout droit à la catastrophe.

Christian Pousset & Partners propose un coaching de prise de poste pour des cadres de haut niveau afin de relever le défi de ces fameux 100 jours.

Ce moment de « séduction » est capital, prenez-en soin !

L'AUTORITÉ

Des origines de la notion au vécu entrepreneurial

Le 24 décembre 2009L'autorité est nécessaire et salutaire au sein de l'entreprise lorsqu'elle exerce un ascendant légitime et positif. Faire autorité, c'est pouvoir régler les situations, établir l'ordre et favoriser l'organisation. Questionner l'autorité reste néanmoins une attitude appréciable pour affiner cette notion inexorablement corrélée au pouvoir et afin d'en saisir toute sa complexité.

Depuis les années 1960, les incarnations de l'autorité ont subi des mutations profondes. Les institutions sociales, religieuses, étatiques, scolaires et familiales ont vu leur influence décroître inexorablement. A la faveur d'une démocratisation généralisée, il m'est évident qu'elles ont dû laisser place à des cadres de négociation où les décisions sont aujourd'hui beaucoup plus souvent débattues qu'imposées.

Qu'en est-il de cette évolution au sein de l'entreprise et de sa hiérarchie incontournable ? Comment définir l'expression idéale d'une autorité entrepreneuriale en tant qu'entité de gouvernance obligatoire et outil de cohésion ?

L'autorité, une notion historique

Leg de Rome en même temps que la notion d'Etat, l'Autorité du latin « auctoritas » est un concept qui appartient à l'Antiquité. Donnée universelle, elle est une réalité et un fait social avant d'être conceptualisée et tire son sens originel du verbe « augere » qui signifie « augmenter ».

La qualité « augmente » ainsi une personne et lui confère son autorité soit grâce à ses vertus et succès publics (guerre, élections), soit grâce à une intervention extérieure (ex. : attribution d'un poste) ou bien en vertu d'un héritage organique (la lignée).

Aristote considérant ce que l'on peut désigner aujourd'hui comme l'espace public, envisage l'exercice de l'autorité dans la sphère publique selon des rapports horizontaux et contractuels entre hommes libres qui se prévalent (en opposition à la sphère privée dite « oikos » où les rapports sont verticaux).

Mais force est de constater que l'argument d'autorité, sous son acceptation usuelle depuis la Renaissance, a disparu et détrône ainsi au passage les principes aristotéliciens. L'autorité intellectuelle et politique résulte du choix du plus grand nombre, instaurant par-là même un phénomène mécanique et quantitatif.

Quoi qu'il en soit de son devenir historique, il est indéniable qu'aucun groupement humain, de la famille à la société la plus vaste et ramifiée n'a pu se passer de l'autorité.

L'autorité, éléments de définition.

Indispensable à la cohésion et donc à la survie du groupe, l'autorité est impérative afin d'imposer aux volontés individuelles le respect d'un intérêt supérieur.

L'autorité ne pouvant être le fait de tous induit inévitablement une notion de partage inégalitaire du pouvoir. Un petit nombre l'exerce sur la majorité vouée à l'obéissance, sauf à être rejetée par le groupe.

Cependant, Autorité et Démocratie peuvent faire bon ménage et s'accompagner de la notion essentielle de légitimité.

Ainsi, pour Hannah Arendt, la véritable et louable autorité est définie par « la capacité d'obtenir l'obéissance sans recourir à la contrainte par la force ou à la persuasion par arguments ».

Diderot distinguait lui aussi une autorité vertueuse issue d'« un contrat passé avec le consentement des citoyens ».

En résumé et en reprenant les éléments de définition établis par René Rémond (in « La société française et l'autorité »), on peut distinguer ces trois binômes incontournables :

• Autorité et groupement humain

• Autorité et hiérarchie

• Autorité et Démocratie

L'autorité, à l'intérieur de ces associations, se caractérise selon quatre instances :

• le Savoir (l'alliance de connaissances scientifiques, relationnelles et autres fonde l'autorité des chefs).

• La Légitimité (issue dans le passé d'un héritage organique royal ou guerrier, elle provient aujourd'hui de la compétence des individus).

• La Reconnaissance (condition sine qua non pour exercer l'autorité, elle était auparavant peu contestée. Elle est aujourd'hui l'objet de négociations constantes).

• La Soumission ( conséquence incontournable et essentielle de l'exercice de l'autorité).

Un grand nombre de sociologues et de psychologues se sont penchés sur les diverses manifestations et représentations de l'autorité. De Max Weber en passant par Kurt Lewin jusqu'aux travaux majeurs de Stanley Milgram qui, dans les années 1960, a étudié notre incroyable capacité individuelle à la soumission, l'autorité s'impose en tant que composante permanente de nos vies.

Mais quid de l'autorité au sein de l'entreprise ? Quelles formes prend-elle aujourd'hui dans un vécu entrepreneurial et quelles sont les adaptations structurelles inhérentes à l'évolution de cette notion ?

Autorité et Entreprise, un fonctionnement complexe

J'estime indispensable aujourd'hui d'envisager la notion d'autorité au sein de l'entreprise à la lumière de mon expérience tout autant que selon les grands axes définis précédemment.

Une certitude : l'autorité doit être légitime et refléter la société actuelle en quête de perfectibilité démocratique.

Cependant, cette ère de négociations où la hiérarchie perdure mais n'impose plus ses décisions arbitrairement est de plus en plus souvent cause de dysfonctionnements graves.

Les rapports d'autorité sont inévitables et surtout souhaitables lorsqu'ils régissent avec efficacité l'entreprise.

Notre Modernité a inventé une nouvelle expression de l'autorité, selon le modèle dit « rationnel négocié » fourni par la compétence des différents acteurs. Que l'on ne se méprenne pas : que le savoir soit, de nos jours, partagé est un progrès précieux. Je prends pour un bienfait que des « subordonnés » puissent ainsi faire preuve d'une envergure qui, autrefois, n'aurait pas été tolérée.

Mais l'expérience de terrain m'impose une réalité bien loin de cet idéal de fonctionnement négociateur. Cette individualisation entraîne de fait trop souvent des effets pervers fatals. A trop morceler l'autorité, on risque une perte identitaire et une dilution du sens.

L'autorité doit être la colonne vertébrale de l'entreprise, elle doit en assurer les valeurs profondes, les rites et l'ordre. L'esprit de négociation, bénéfique lorsqu'il est encadré, ne doit pas aboutir à une mosaïque intentionnelle et contestataire.

Rappelons-le, le pouvoir ne peut être partagé par tous au risque du chaos et de la paralysie.

Lorsque l'autorité fait défaut dans une entreprise, le développement s'en trouve grippé, la stagnation s'installe et annule tous les projets. Des créations de baronnies et l'émergence de courants contradictoires gèlent le mouvement et peuvent même instaurer un recul. Ce morcellement du pouvoir, corrélaire d'une perte de cohésion du groupe, favorise des réseaux claniques stériles. Bref, l'intérêt supérieur et la convergence vers un but idéal sont anéantis.

Théoriquement, le fait de favoriser la négociation vers une nouvelle forme d'autorité est, à mon sens, un véritable progrès.

Il ne faut cependant pas perdre de vue que, dans une logique entrepreneuriale, le cadre si souple soit-il ne doit pas oublier les fondements constructifs de l'autorité. Une unité doit être définie, tant dans le groupe que dans l'identité de l'entreprise.

Un message clair doit être énoncé et érigé en règle de conduite.

Le manque d'autorité, on le sait, peut mener une entreprise à sa perte pure et simple.

Rétablir et entretenir une forme d'autorité éclairée, naturelle, légitime et concertée est plus qu'une possibilité. C'est une nécessité qui, loin d'être rétrograde, consolide au contraire la structure de l'entreprise et lui permet de se projeter.

L'autorité devient, dans ces perspectives, un gage d'ouverture et de performance.

L'ENTRETIEN ANNUEL D'EVALUATION,

les 5 règles d'or pour optimiser le bilan de fin d'année

Le 23 décembre 2009Passage obligé, corvée de fin d'année teintée d'un ennui angoissé pour certains… Le bilan annuel rime souvent dans les entreprises, et quelle que soit leur taille, à un exercice obligatoire dont il faut se débarrasser avant d'attaquer une nouvelle année. Erreur stratégique ! Aujourd'hui, souvent trop mal perçus et pas assez préparés, ces entretiens individuels peuvent et doivent devenir un outil indispensable, gage d'une bonne gestion des collaborateurs, source de performance et d'évolution du groupe. J'estime ainsi que c'est de part et d'autre, tant du côté du manager que du collaborateur, que des efforts doivent être engagés afin d'optimiser les résultats de ce face-à-face ritualisé.

Formel, cet entretien est localisé avec précision, restreint dans sa durée et concis dans son déroulement. Il doit s'accompagner de quelques règles simples à observer :

• PREPARATION GENERALE DE L'ENTRETIEN

Le supérieur (N+1) doit, au préalable et impérativement, rédiger par écrit une introduction générale reprenant les points précis de la stratégie de l'entreprise.

Il doit détailler dans ce texte les projets et objectifs globaux de la société.

Cet exposé oral, qui fait figure d'introduction à l'entretien, permet d'aborder avec légitimité et sérénité la suite de la conversation en définissant un cadre pertinent aux remarques et revendications des deux parties.

• PREPARATION INDIVIDUALISEE DE L'ENTRETIEN

Le supérieur doit également préparer en amont cet entretien en établissant un cadre précis nourri de remontées d'informations.

Grâce à ce travail rigoureux réalisé au préalable, le face-à-face doit devenir une étape de négociation gouvernée avec équité par le regard objectif de l'entreprise ainsi que les aspirations légitimes du collaborateur.

• HIERARCHIE ET COMPOSITION DE L'ENTRETIEN

L'entretien ne s'applique qu'aux N-1, exceptionnellement aux N-2 en cas de litiges ou de blocages.
Les combinaisons hiérarchiques forment ainsi un « maillage » au sein de l'entreprise.

• SYNTHESE DE L'ENTRETIEN

Le N+1 doit produire un résumé rédigé de l'entretien.

Cette synthèse, validée et signée impérativement par les deux parties, établit les résultats du dialogue qui a précédé et fournit une base pour la suite. Ce support écrit a valeur d'accord sur les bases de progrès.

• ETABLISSEMENT D'UN CALENDRIER

Il est fortement recommandé d'établir un calendrier annuel afin de ne pas résumer l'entretien à des vœux pieux.

Des rendez-vous sont pris afin de concrétiser le pilotage et de circonscrire des étapes. Ces jalons posés dans le temps permettent d'évaluer le suivi des formations, de mesurer les progressions, etc…

En l'organisant et en le préparant avec sérieux, l'entretien annuel d'évaluation devient ainsi une étape essentielle.

Cordial mais néanmoins solennel, je persiste à l'envisager comme un outil précieux de management, qui ouvre de réelles perspectives.

Christian Pousset