« Deux choses des plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes. » Henry Ford
Difficile d'aborder la question de la réputation d'une entreprise sans revenir brièvement sur les travaux de Joseph Stiglitz et de George Akerlof sur les asymétries d'information, travaux qui leur valurent le Prix Nobel d'économie en 2001.
Après avoir étudié ce modèle, nous nous tournerons vers les bénéfices d'une bonne réputation pour l'entreprise ainsi que sur les moyens à mettre en œuvre pour la développer, avant de nous intéresser à l'arbitrage qui doit en être fait et à son inscription concrète dans le paysage public.
Dans un célèbre article de 1970, "The Market for Lemons : Quality Uncertainty and the Market Mechanism", Akerlof met en évidence l'asymétrie existante sur le marché des voitures d'occasion entre vendeur et acheteur. Le vendeur ayant l'expérience réelle de sa voiture dispose de plus d'informations que l'acheteur qui redoute de lui voir proposer un « lemon », littéralement une « guimbarde » ou un « tacot », au prix d'une voiture de bonne qualité.
Cette asymétrie ne permet pas aux acheteurs d'arbitrer entre les bonnes et les mauvaises voitures. Leur demande baissant, les prix tombent et font que les vendeurs de bonnes voitures se retirent du marché afin de ne pas perdre de l'argent. Le nombre de tacots augmente, les acheteurs se retirant mécaniquement d'autant etc. Une situation qui à l'absurde tend à faire disparaître le marché même des véhicules d'occasion.
En résumé, exploiter son avantage informationnel sur la qualité de ses produits en dupant les acheteurs conduit une entreprise à mécaniquement restreindre son propre marché.
Pour remédier à cette situation, qualifiée de sélection adverse, les vendeurs de bien ou de services de qualité disposent de plusieurs armes. La première étant d'adresser un signal (théorie des signaux) aux acheteurs potentiels afin de les rassurer sur la qualité des biens ou services. Prix élevé, SAV, garantie, déploiement d'une relation client haut de gamme etc., sont autant de signaux possibles et étudiés. Reste que l'émission et la combinaison de ces signaux ne peuvent satisfaire a priori les acheteurs, qui doivent avoir des gages sur la pérennité de la qualité des biens ou services proposées. Et ce quand bien même de nouveaux produits apparaissent.
C'est à ce stade qu'entre en jeu la notion de réputation de l'entreprise. De fait, si elle veut continuer à vendre ses produits à prix élevés, elle se doit d'assurer une réduction pérenne des craintes en développant un capital de confiance auprès des acheteurs. Le prix seul est inefficace à terme. Il est aisé de saisir que nous basculons ici dans la mise en place de ce qu'il convient de nommer un actif intangible de l'entreprise et de sa marque.
La stratégie de réduction des incertitudes ne passe plus uniquement par l'émission d'informations sur la qualité comme décrit ci-dessus mais s'inscrit dans un cadre complexe de relations entre « vendeur-acheteur », ce dernier disposant de différents outils d'appréciation de la réputation de l'entreprise. Il peut par exemple se tourner vers de précédents acheteurs afin de constituer un partage d'expérience, expérience qu'il constituera après l'acquisition du bien et qu'il sera en mesure lui-même de partager : le vendeur s'inscrit comme acteur dynamique et structurant de l'offre même de l'entreprise.
Ainsi, la relation client prend une dimension stratégique dans le cadre de la constitution pérenne et sur le long terme d'une bonne réputation pour l'entreprise, qui mise sur des bénéfices à long terme excédant ceux obtenus à court terme par la simple émission des signaux.
La constitution d'une réputation de qualité, associée à l'émission continue de signaux, a également pour effet de préserver les parts de marché de l'entreprise, tout nouvel entrant étant suspecté d'être vendeur a priori de « lemons ». Intervient ici un arbitrage fin à effectuer entre la part d'information dans la réputation, constituée par l'expérience, la réactivité et la qualité, et la dimension manipulatrice de la publicité. Les exemples d'entreprises développant une réputation basée sur la publicité en utilisant les effets de mode, les éléments de langage et les codes de compétiteurs de qualité abondent.
La vigilance des entreprises autour de leur marque et de leur copyright, n'hésitant jamais à recourir à l'arsenal législatif adéquat, relève de ce souci permanent de préservation de leur réputation sans la disséminer à d'autres nouveaux entrants. Il est également évident que toute entreprise disposant d'un solide capital de réputation à tendance à développer autour de sa marque une légende capable de générer des croyances susceptibles d'influencer les acheteurs.
Cette double dimension est particulièrement difficile à maintenir sur le long terme lorsqu'elle constitue sa légende autour d'une personne emblématique de l'entreprise ou lorsqu'elle subit de trop fortes mutations de son outil de production. Néanmoins, la réputation dans ces dimensions informatives et persuasives permet de doter l'entreprise d'un délai que l'on pourrait qualifier de délai d'excuse en cas de disfonctionnement ou d'évolution de sa qualité.
En témoigne la confiance maintenue par les acheteurs et les marchés financiers dans le cas de problématiques complexes comme le rappel par Perrier de bouteilles en 1991, puisque le jeu de la transparence, signal fort émis en jouant de la réputation d'excellence, permit à Perrier de rebondir en trois jours alors que ses concurrents sonnaient déjà l'hallali. Signalons que le groupe fut réactif en temps réel car, ainsi que le clamait Warren Buffet, « S'il faut 20 ans pour construire une réputation, 5 minutes peuvent suffire à la détruire ».
Outre ces avantages, la constitution d'une réputation qualitativement élevée à pour effet vertueux de faire adhérer les collaborateurs au projet d'entreprise et de permettre à l'entreprise d'attirer à elle les meilleurs potentiels disponibles sur le marché, privant ainsi ces concurrents de cette force. A titre d'illustration, le monde du sport spectacle l'a parfaitement compris, un footballeur préfèrera cirer le banc de touche du Real Madrid plutôt qu'être titulaire dans un club moins exposé avec une réputation moins élevée : les clubs bâtissent leur stratégie autour de leur réputation et de leur légende, évidemment entretenue par l'aspect émotionnel que véhicule le sport en tant que tel.
Afin de sortir d'un schéma simplement tourné vers l'acheteur, et puisque nous nous tournons vers la capacité de l'entreprise à utiliser sa réputation pour se consolider sur ses compétences, posons-nous la question de la façon de fabrication d'une réputation.
Récapitulons, une bonne réputation permet : de recruter et de fidéliser les plus talentueux collaborateurs ; de maximiser ses profits à long terme ; de passer d'une logique de prix à une logique de valeur du produit ; de fermer au maximum son marché aux nouveaux entrants. Par là même : de favoriser les partenariats avec des acteurs émergents ou technologiquement novateurs désireux de construire leur légitimité ; d'obtenir une meilleure évaluation de la part des analystes et auditeurs financiers ; de mieux gérer les crises ; enfin, il est évident qu'une entreprise ainsi réputée se positionnera comme acteur structurant de son paysage politique et entretiendra des accords privilégiés avec les pouvoirs en place.
Il convient dans un premier temps de mener un audit en profondeur de la réalité de la réputation de l'entreprise auprès des acteurs de l'entreprise (stakeholder) en ayant pris soin de correctement identifier leurs rôles et leur zone d'influence, tout arbitrant ce qui ressort de la théorie des signaux et ce qui ressort de la réputation.
Une fois réalisé ce travail préalable permettant d'identifier les points d'amélioration et d'optimisation dans un univers concurrentiel donné, il est nécessaire de déterminer une stratégie commune et fédérative autour d'une vision partagée et déclinée de façon opérationnelle par la communication chargée d'écrire un story telling et d'opérer un branding conforme aux volontés émises. Cette stratégie doit être capable de se déployer dans toute la structure et de définir des messages dédiés (supports, outils) pour chaque acteur et de mobiliser en interne tous les acteurs de l'organisation. Afin de ne pas faire de la communication incantatoire, une refonte des processus organisationnels est à penser en fonction des visions à atteindre. Il est évident qu'une entreprise IT se doit par exemple de proposer de véritables modèles de communautés de réseau de collaborateurs si elle veut développer sa réputation, comme une entreprise chimique contribuera efficacement au développement durable à travers de nouvelles poches de recherche, par exemple, afin d'être crédible à soi-même et aux autres.
L'accompagnement du monde public par l'entreprise, dans le cadre d'actions à la fois ciblées et créatrice de valeurs en adéquation avec les besoins citoyens et les enjeux de l'entreprise (développement durable, interaction avec les pouvoirs publics, transparence, etc.), contribue à la cohérence et à l'inscription de la réputation de l'entreprise dans la vie de tous et à tisser une strate nouvelle de satisfaction de réputation.
Bien évidemment, il est aisé de saisir que contrairement aux théories en vogue dans les années 2000, la réputation ne fait pas tout et qu'elle ne dit rien, même en cas de réelle qualité des produits, de la possibilité de fraude. Le cas de Enron et plus récemment de la Lincoln Savings, qui se vantait d'être la société de prêt la plus rentable des US alors qu'elle pratiquait la fraude fiscale, soulignent parmi bien d'autres la nécessité de concevoir des indicateurs susceptibles de mesurer la réalité de la réputation et non seulement sa qualité.
Le mythe du marché autorégulé s'est écroulé de lui-même lors de la dernière crise financière, soulignant les effets pervers de plus des stratégies de réputation à court terme des analystes et des auditeurs. La réputation ne crée pas la légitimité comme l'a démontré l'affaire Enron alors que son PDG avait su convaincre le vice-président des USA Cheney de ne prendre aucune mesure en faveur de la Californie, avec les conséquences que l'on sait : le mauvais entrant ayant chassé le bon, comme les vieilles guimbardes d'Akerlof avaient chassé les bonnes voitures.
Evaluée aujourd'hui et bientôt inscrite dans le haut de bilan de l'entreprise, la réputation est donc un actif stratégique et critique de l'entreprise mais également de tous les acteurs du marché autant elle complexifie et structure nouvellement les inter relations.
Cette prise de conscience salutaire permettra peut-être de répondre à une des deux affirmations de Henry Ford et de louer sa vision lorsqu'il disait : « Deux choses des plus importantes n'apparaissent pas au bilan de l'entreprise : sa réputation et ses hommes. »
