Comment définir aujourd'hui la relation de travail ? Avec, par exemple, le développement des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC), la connexion permanente et instantanée qu'il génère, évidemment, on peut s'interroger – et je m'interroge.
Et mon premier constat est simple : la question du temps de travail est avant tout traitée sous l'angle juridique ; la relation de travail se définit au travers de notions légales de temps, d'espace et de subordination. Ainsi, pour le code du travail, la durée du travail est le « temps pendant lequel le salarié est à la disposition de l'employeur et se conforme à ses directives sans pouvoir vaquer librement à des occupations personnelles ».
La révolution numérique a éclaté l'unité traditionnelle de temps et de lieu de la relation de travail ; les notions d'espace et de temps changent de dimension ! Quelles peuvent en être les incidences sur les conditions de travail, le management, les DRH et les dirigeants ?
L'attractivité du travail à distance et nomade
Le travail à distance et nomade n'est pas une pratique nouvelle, mais il a considérablement évolué s'agissant de ses modalités et n'est plus réservé aux populations commerciales ou pratiquant leur activité professionnelle dans les locaux de clients. Ordinateur portable, smartphone, annuaire électronique, messagerie, agenda partagé, intranets, accès à distance au SI, forums, workflow, lieux de réunion virtuels, etc., sont autant d'outils qui ont permis un fort développement de la délocalisation du travail. Les avantages de ces nouveaux modes de collaboration apparaissent de façon évidente, que ce soit du côté de l'entreprise ou des collaborateurs ; ils sont à la fois financiers, sociaux et environnementaux : économie de locaux, de transport et donc d'énergie, réactivité et flexibilité à gérer le flux d'informations, meilleur équilibre vie professionnelle-vie personnelle, maintien ou accès à l'emploi facilité des publics sensibles (handicapés, seniors, etc.). A tel point que certaines entreprises n'hésitent pas à mettre en avant leurs pratiques comme un atout constitutif et distinctif de la marque employeur, ce qui leur permet de surfer tant sur la vague RSE que high-tech, tout en attirant de futurs talents attachés à leur autonomie et à leur liberté.
Toutefois, cette « virtualisation » de la relation de travail doit être appréhendée et maniée avec circonspection ; elle ne peut être appliquée de façon systématique et il convient de s'interroger sur son opportunité qui varie en fonction du secteur d'activité, du métier, mais également du profil du collaborateur. En effet, ce dernier doit apprécier de travailler seul, avoir une importante aptitude à l'autonomie et une vie personnelle compatible avec les sujétions inhérentes à ces modalités de travail. Il importe également qu'il puisse faire une réelle coupure entre sa vie personnelle et professionnelle, sous risque de surmenage.
Il semble d'ailleurs que les entreprises situées en France l'ont bien compris. Ainsi, malgré le dispositif réglementaire offert au télétravail depuis 2005, sa pratique reste dans l'hexagone encore très anecdotique ; seuls, quelques dizaines d'accords ont été signés dans les entreprises et quelques milliers de collaborateurs sont aujourd'hui télétravailleurs. Selon la dernière enquête de la DARES (Direction de l'Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques) en 2009, le télétravail représentait 8,4% de la population active dans l'hexagone, alors que la Finlande en dénombrait plus de 32%, les Etats-Unis plus de 27% et l'Allemagne presque 19%.
Le développement du collaboratif, au-delà de l'entreprise
Avec les NTIC émergent de nouveaux outils collaboratifs permettant de développer la transversalité métiers et les initiatives innovantes au sein de l'entreprise. En dépassant les frontières traditionnelles de l'organisation en silos, l'entreprise se dote d'une organisation plus fluide et rapide mixant une diversité de talents, mutualisant les connaissances et partages d'expériences, tout en développant le sentiment d'appartenance à une communauté et, ce, malgré les distances.
Le social learning (développement des savoirs par la connexion à d'autres individus), qui est une des composantes du e-learning (formation en ligne), se développe de plus en plus à l'intérieur, mais également à l'extérieur de l'entreprise. On parle également aujourd'hui de « crowdsourcing » qui devient une nouvelle forme d'externalisation de fonctions version web 2.0.
Ces phénomènes remettent en cause les frontières classiques de la relation de travail ; l'entreprise doit alors prendre position entre :
- initier des communautés apprenantes en son sein. L'avantage est qu'elle garde le contrôle sur ces espaces virtuels s'agissant du contenu et de leurs intervenants. Mais ce choix limite les potentialités d'interactions entre métiers, cultures et secteurs d'activités et laisse sur la toile le champ libre à la création de communautés de travail hors de son contrôle ;
- soit créer des univers d'échanges hors de sa sphère. Une attention toute particulière doit alors être portée sur les modalités d'accès, de fonctionnement et de visibilité car le risque est grand que ces univers d'échanges échappent à l'entreprise – ce qui, en termes d'images, secret et sécurité, peut coûter très cher.
Le management relationnel
Pendant très longtemps, les managers tenaient leur légitimité en grande partie de leurs connaissances, conditionnées par leur accès et leur niveau d'informations. Ce schéma traditionnel « top/down » est désormais remis en cause par les NTIC. Comment le manager va faire évoluer son rôle dans cette nouvelle logique d'organisation horizontale ? Il doit, selon moi, avant tout miser sur le relationnel, c'est-à-dire :
- se centrer sur les missions essentielles de management que sont : décider, déléguer, donner confiance, responsabiliser, évaluer et sanctionner (positivement ou négativement) ;
- être à l'écoute de ses collaborateurs, identifier leurs comportements pour réagir rapidement ;
- expliquer, fédérer, faire adhérer.
Ces compétences seront d'autant plus attendues que la relation de travail sera animée à distance. Pour s'adapter à ces enjeux, il importe que le manager soit outillé et formé à communiquer efficacement, à hiérarchiser ses priorités, gérer son temps et se recentrer sur ses missions essentielles de management. Outre la formation et les outils de planification, la direction a la responsabilité de définir clairement la feuille de route du manager en délimitant ses responsabilités, son degré d'autonomie, son pouvoir et sa sphère de décision, tout comme les résultats attendus. La transparence et le soutien de la direction aideront le manager à appréhender ses responsabilités avec une meilleure visibilité, à se sentir plus solide et à se centrer sur ses missions.
Les risques psycho-sociaux et la « virtualisation » du sentiment d'appartenance
Que la relation de travail soit nomade ou sédentaire, l'immédiateté et la surcharge d'informations générées par les NTIC peuvent être sources de stress pour le collaborateur. En effet, il peut accéder à l'information et la traiter en temps réel à distance. En contrepartie de cette instantanéité, le collaborateur se voit imposer une obligation de réactivité permanente (il doit être connecté à tout moment, quelque que soit le lieu où il se trouve) et gérer un flux d'informations et de demandes important.
Pour se prémunir d'une potentielle « surchauffe », il convient de se poser la question de l'économie de l'attention : comment hiérarchiser ce qui est essentiel/important/superflu, ce qui doit être fait immédiatement/de façon urgente/à moyen terme, etc. Parallèlement à la mise en œuvre d'outils et de formations, l'entreprise doit s'interroger à périodicité fréquente sur la pertinence, l'organisation et le nombre de canaux de communication existants, ce qui implique notamment une réflexion associant les DSI, DRH et managers.
Enfin, la dématérialisation du travail peut placer l'individu dans un espace sans repère relationnel. Ce sentiment de « vide » peut être angoissant et démotivant : à quelle communauté appartient-il, comment sa contribution s'intègre dans l'organisation globale de l'entreprise ?
C'est à la fonction RH et à la Direction d'intervenir pour anticiper et optimiser les évolutions de la relation de travail.
L'opportunité d'intervention de la DRH : un nouveau cadre de la relation de travail à définir
Il est du rôle traditionnel et stratégique de la fonction RH d'encadrer l'organisation et les conditions de travail. Elle a donc, selon moi, tout intérêt à anticiper les questions inhérentes au changement de dimensions de la relation de travail, ce qui lui permettra dès l'amont de mettre en œuvre sa vision. En effet, au vu de tout ce qui précède, il est évident que la relation de travail telle que définie par le code du travail n'est plus adaptée : on peut être connecté et à la disposition de son employeur tout en vaquant librement à ses occupations personnelles. Être présent physiquement dans l'entreprise n'est plus indispensable et une nouvelle obligation s'impose désormais au collaborateur : rester connecté et être réactif. Dans ce contexte, il nous paraît fondamental que la DRH apporte une nouvelle définition de la relation de travail : à partir de quand travaille-t-on ? Dès lors que l'on est connecté ? Faut-il être connecté en permanence ? Etre connecté est-il devenu synonyme de travailler ou être disponible ?
La nouvelle définition de la relation de travail par l'entreprise dépendra de sa culture, du modèle social qu'elle souhaite développer et des risques juridiques auxquels elle est prête à s'exposer. Au-delà des sérieuses conséquences en termes de responsabilité pénale et financière (décompte des horaires de travail, prévention des risques psycho-sociaux, etc.) qui peuvent découler de la nouvelle définition qu'elle donnera à la relation de travail, il nous semble essentiel que l'entreprise définisse un « new deal culturel » avec les collaborateurs.
En effet, il est dans son intérêt à moyen et long terme de délimiter clairement la vie personnelle et professionnelle : être connecté, c'est être disponible et potentiellement avoir la liberté de vaquer librement à ses occupations, tout comme un salarié placé sous astreinte. Cette astreinte n'est pas du temps de travail, hormis les temps d'intervention (rémunérés comme tels dans ce cas) mais fait l'objet d'une indemnité forfaitaire. Ce système pourrait être transposé explicitement dans le cadre de forfait jours/horaires à des fonctions très limitativement identifiées dans l'entreprise car il n'existe pas, à mon sens, de justification valable pour faire de la connexion permanente et immédiate un principe général s'appliquant à tous collaborateurs sans distinction.
L'opportunité d'action de la Direction : les clés du sens et de la confiance
Les relations de travail s'accélèrent, se dématérialisent et s'individualisent ; comment, dans ces conditions, maintenir une cohésion, donner des repères, faire adhérer les collaborateurs ?
Deux pistes me paraissent intéressantes.
La première consiste à donner du sens à l'action collective et, par là même, à permettre au collaborateur de se situer et de situer son action au sein de l'organisation. Pour cela, l'entreprise doit raconter une histoire, affirmer des valeurs, formaliser sa stratégie, ses objectifs et les décliner en principes d'actions de façon claire et pragmatique. Ce projet d'entreprise donnera au collaborateur un cadre de référence et d'actions.
La seconde voie part du postulat que nous nous éloignons de la traditionnelle relation de travail de « subordination ». Selon moi, elle doit laisser la place à la confiance qui est un moteur en termes d'innovation, de synergies, de motivation et de productivité. Cette confiance doit se fonder sur un contrat clair entre l'entreprise et ses collaborateurs : donner un cadre de missions clairement identifiées en termes d'objectifs, tout en offrant l'espace d'actions nécessaire, ce qui implique liberté et autonomie.
