De la question de la peur...

Le 19 janvier 2010

A tort ou à raison, avec passivité ou bien à notre corps défendant, nous vivons dans une société de la peur.

Passionnelle, la peur domine notre temps en agitant les spectres effrayants du terrorisme, du chômage, de la xénophobie, de la crise économique, du déclassement, de l'insécurité, du nucléaire, des pandémies… Les motifs de nos terreurs contemporaines sont innombrables et je serais bien en peine de vous en livrer une liste exhaustive ! Etonnamment, nous adorons d'ailleurs en masse les œuvres, surtout cinématographiques, qui exploitent ce filon apocalyptique et flattent cet étrange désir de contempler avec crainte et jouissance mêlées le désastre de la fin du monde.

Ainsi, que les dangers soient réels ou fantasmés, la peur baigne notre quotidien et structure en filigrane notre pensée.

Réflexe de survie justifié, outil de manipulation des foules ou cause d'une paralysie individuelle ?

La peur peut, dans la réalité, être tour à tour bonne ou mauvaise conseillère…. L'entreprise, n'échappant pas à ce climat général, doit affronter ses mécanismes et se demander si elle peut la convertir en outil de progrès.

Complexe et multiforme, la peur doit donc être questionnée, analysée, pensée avec précision car sa présence et son influence vont plus que jamais s'accroître et englober tous les acteurs sociaux.

La pensée de la peur

La peur est un sujet de réflexion nodal car elle est intrinsèque à la condition humaine. Si l'on considère que la peur est une émotion immédiate en réaction à un danger extérieur alors que l'angoisse fait face au danger de nos pulsions intériorisées, l'on ne sait si ces différents états de crainte sont nécessaires, nuisibles ou tout simplement inexorables.

L'histoire de la pensée reflète ce dilemme en combattant ou bien, au contraire, en « optimisant » les fondements de la peur.

Ainsi, les Classiques l'opposaient au pouvoir du raisonnement alors que les Modernes nous ont enjoint à l'apprivoiser.

Parmi les Anciens, Epicure bannissait la peur, de même que le stoïcisme et le rationalisme cartésien qui s'en est inspiré. A l'inverse, Jonas pensait la peur comme une « heuristique » (une méthode de résolution des problèmes), Heidegger la considérait comme « un mode de disponibilité » et Sartre nous exhortait à assumer, en sujet responsable, notre angoisse d'être « jeté vers sa fin ». Freud enfin, nous a dévoilé tout l'intérêt de nos angoisses qu'il nous faudrait scruter sans relâche dans la perspective d'un accomplissement personnel et d'une vie accomplie.

La question de notre finitude reste, de fait, centrale et occasionne maintes analyses censées apporter une solution à nos peurs viscérales.

Vaste débat contradictoire dont je ne retiendrai qu'une seule certitude : j'ai peur, vous avez peur, l'humanité entière a peur…

Avons-nous raison d'avoir peur aujourd'hui ?

Depuis la fin de la guerre froide, notre façon d'envisager la peur de l'autre et du danger extérieur a muté. Il n'y a plus de blocs, mais un ennemi sans visage, diffus et incernable. Protéiforme, le danger est au cœur même d'un système qui s'emballe et favorise les comportements irresponsables facteurs de dérégulations gravissimes.

L'économie et l'écologie restent aujourd'hui les secteurs les plus bouleversés par ce chaos moderne et sont donc la source de toutes les craintes, le plus souvent justifiées.

L‘émotion collective répond ainsi d'une part à des phénomènes réels, identifiables et inquiétants mais elle engendre également d'autre part une forme de climat millénariste et catastrophiste plus proche d'une angoisse irrationnelle et, hélas, improductive.

La peur est là, partout, insidieuse et diffuse. Elle s'impose désormais comme une constante de notre vie quotidienne. Relayée par les médias et parfois instrumentalisée par les politiques, elle « hystérise » notre rapport au monde et nous paralyse. Comme le souligne le philosophe contemporain Paul Virilio « un communisme des affects a remplacé les communautés d'intérêt d'autrefois, de classes sociales, de régions géographiques (…) la peur générée un jour peut être infirmée dans la minute qui suit par une information contradictoire. Difficile de s'inscrire dans une vision à long terme, voire dans une vision du réel. (…) En informant toujours plus vite, on provoque des phénomènes paniques. Plus que d'une menace réelle, on finit par avoir peur de la peur. »

J'estime pour ma part qu'il existe une peur « bénéfique », celle qui nous enjoint à la protection de nos richesses communes, qui fonde une entraide et des réseaux proches d'un esprit mutualiste et stimule intellectuellement notre imagination. Elle s'oppose à une peur « paralysante » dont les motifs douteux ont engendré cet « homo sapiens phobicus » qui, en proie à une « épistémophobie » délirante, fustige au nom de l'écologie et sans discernement tous les aspects de la science et se recroqueville sur ses terreurs irrationnelles.

La peur doit nous aider à sortir de l'inconscience et de l'inaction, pas nous abêtir !

La peur au cœur de l'entreprise ?

On considère communément que la peur appartient à une zone d'anarchie que notre contrat social moderne exige d'éradiquer. Le théoricien politique libéral américain Corey Robin l'a affirmé : « le libéralisme voit le jour pour s'opposer à la terreur, mais en restant lié indissociablement, à l'ombre menaçante que celle-ci projette ».

L'entreprise, lieu d'ordonnance et de performance, devrait être en théorie incompatible avec la peur, quelle que soit sa manifestation. Nous avons vu dans des interventions préalables à celle-ci que le courage et l'autorité devaient faire partie avec subtilité et légitimité de la direction entrepreneuriale.

Mais la peur, qui teinte aujourd'hui beaucoup de nos liens sociaux, peut-elle être laissée à la porte de l'entreprise ?

Peur du risque, peur des hommes, peur de la nouveauté ou de la différence… La frilosité, on le sait bien, n'épargne pas l'entreprise de nos jours. L'attitude générale déteint et imprègne tous les corps sociaux, y compris et peut-être surtout le monde du travail.

Emerge de nos jours une dimension craintive et court-termiste dans certaines entreprises : il faut des résultats rapides pour conjurer les effets de la crise. De l'autre côté, les salariés craignent une prise de risque inconsidérée des entrepreneurs qui favoriserait leur précarité. Dialogue de sourd …

Avec la démultiplication des peurs est en train de naître une nouvelle ère de sécurité propice au recul ou, tout au moins, à l'attentisme.

On l'aura compris, la peur est une notion ambivalente et complexe. Nécessaire dans une perspective de protection, elle s'impose finalement comme une composante de notre liberté.

Mais lorsqu'elle déborde de ce cadre et s'étend à l'ensemble des rouages sociaux, elle est source de blocage et entretient la vision d'une société de l'échec et de la catastrophe.

Je suis persuadé qu'il faut, dans un état d'esprit éclairé et courageux, considérer le monde avec réalisme et inventer de nouvelles formes d'entrepreneuriat qui tiennent compte des dangers mais refusent les effets stériles d'une peur collective irrationnelle.

Sans être dans le déni d'un danger certain, il faut faire preuve de craintes justifiées et ne pas substituer une angoisse stérile à une vigilance nécessaire.

Il faut avoir peur avec raison et se prémunir contre les fausses alertes.

Penser nos peurs et les éprouver légitimement ne doit pas nous empêcher de vivre et d'entreprendre.

Refuser la peur, c'est le déni de la vérité et donc, de la réalité. Le risque, c'est aussi la possibilité de découvrir, même si l'on se trompe en cours de route…

Christian Pousset

Prise de fonction : un plan d'action efficace

Le 18 janvier 2010Toute prise de fonction à un poste directionnel exige une organisation concertée et concise. C'est pour s'intégrer en toute légitimité au sein de l'entreprise que quelques règles doivent être observées.

Une période d'essai peut, en effet, s'avérer être une zone à hauts risques si le nouveau venu formule abruptement critiques et remarques négatives sur l'organisation et les équipes dont il hérite. Les cent jours habituellement dévolus à une prise de fonction doivent être structurés avec efficacité afin de ne pas transformer cet « état de grâce » en cauchemar professionnel.

Humilité, observation et diplomatie seront les guides de ces étapes introductives vers une intégration réussie afin de donner l'envie d'être suivi dans ses projets.

Recueil d'informations

Avant même d'arriver à son nouveau poste, il est judicieux de compulser au préalable un maximum de documents concernant l'entreprise. Le site web ainsi que toute autre source sur Internet doivent être étudiés ; il s'agit également de cartographier le secteur d'activité dans sa globalité, de faire un benchmark de la concurrence, etc.

Il s'agit également de se renseigner sur le « style » de l'entreprise, y compris au sujet de la tenue vestimentaire qui devra être adéquate à l'esprit qui y règne.

Connaître à l'avance les horaires et habitudes de l'entreprise peut également faire gagner du temps et favoriser, d'emblée, une certaine confiance à votre égard quant à votre capacité à être « dans le coup » rapidement.

Sur-place, les quinze premiers jours doivent être l'occasion de prendre ses marques avec calme et organisation. Il faut oublier dans ce court laps de temps toute idée de performance ou de résultat. Il est préférable de faire connaissance avec les équipes ainsi qu'avec les clients et les partenaires.

L'observation du fonctionnement du département ou de la direction dont vous aurez la charge est capitale pour préparer la suite des opérations.

L'idéal est de prévoir un passage de relais avec un prédécesseur. Cet accompagnement est un outil précieux qu'il faut solliciter spontanément et rapidement si cela n'a pas été prévu.

Rencontrer ses collaborateurs en tête-à-tête

Une réunion s'impose dès le premier jour avec vos collaborateurs où vous prendrez le soin de vous présenter brièvement et avec concision.

Il s'agit d'exprimer en quelques mots l'essentiel de votre parcours professionnel et de manifester votre satisfaction d'intégrer cette nouvelle entreprise. Il est recommandé d'être rassurant et de souligner votre disponibilité pour écouter les salariés qui le souhaitent.

Il est également judicieux de favoriser un esprit d'évolution plutôt que de révolution.

Les jours qui suivent seront consacrés à rencontrer vos collaborateurs directs lors d'entretiens individuels à votre initiative.

Le département des Ressources Humaines vous aura préalablement fourni les informations nécessaires sur chaque salarié (CV et points de carrière) dont vous évaluerez l'expérience, l'ancienneté et l'évolution professionnelle.

Il est capital d'orienter la conversation vers le salarié plutôt que vers vous, surtout s'il a une grande ancienneté et peut donc être plus rétif aux changements.

Quatre questions s'imposent :

- Qu'est-ce que vous aimez faire ?

- Qu'est-ce que vous savez faire ?

- Qu'est-ce que vous auriez pu mieux faire ?

- Qu'est-ce que vous souhaitez faire dans l'avenir ?

C'est ainsi que vous repérerez au sein de vos équipes les personnalités dites de « relais d'opinion », les « appuis », les « baromètres » et les « réfractaires »

Attention ces entretiens ne sont pas destinés à recueillir les doléances et autres revendications des salariés, il est encore trop tôt pour vous engager !

Les codes de l'entreprise

Afin de sécuriser votre mission, faîtes le point sur vos objectifs et les moyens mis à votre disposition.

Votre marge d'autonomie doit être également identifiée. Il faut adopter les codes comportementaux du groupe sans réserves, au moins au début, même si vous jugez certaines pratiques stupides ou impropres.

Utilisez, par exemple, le tutoiement si c'est d'usage et oubliez votre cravate si le « casual Friday » est pratiqué. Plus généralement conformez-vous au style relationnel dominant dans l'entreprise.

Le cap des premières décisions personnelles

L'écoute et l'observation ne doivent pas rimer avec relâchement.

La performance et le souci de rentabilité doivent gouverner toutes les actions et il vous faut dans ce but établir des règles précises et rigoureuses avec vos collaborateurs. Ponctualité, respect des procédures et possibilité de sanctions doivent être clairement énoncés.

Il s'agit d'affirmer sa position dominante de chef en dressant une liste des dossiers urgents sur lesquels vos collaborateurs vous feront part de leurs avancées et difficultés.

Attention à ne jamais décevoir leurs attentes par de vaines promesses qui écorneraient votre crédibilité.

Etablir une stratégie à long terme est indispensable. Sans pratiquer une politique de « terre brûlée », gardez ce qui fonctionne et vous semble positif tout en proposant avec pédagogie de nouvelles inflexions.

Evitez toujours de « copier-coller » vos expériences antérieures qui ne conviendront pas point par point à ce nouveau poste mais refusez également de reproduire sans modifications le plan d'action de votre prédécesseur.

Vous devez affirmer avec force vos objectifs sans pour autant occasionner de ruptures fortes qui seraient contre-productives.

Fédérer ses équipes et affirmer sa façon de faire

Si vous êtes accueillis par des équipes méfiantes, n'hésitez pas à recourir à un stage de teambuilding des plus efficaces.

Un séminaire d'un à quelques jours peut rassurer sur la compétence et l'authenticité d'un manager.

Prendre soin du quotidien de ses collaborateurs peut aussi faire accroître une cote de popularité. Le confort des bureaux et autres réparations nécessaires sont des points incontournables pour optimiser la vie quotidienne d'un service. En tenir compte et s'en préoccuper rapidement avec efficacité est l'assurance d'une bonne appréciation des salariés.

Lorsque que les équipes sont fédérées, concentrez les énergies pour obtenir un premier succès qui, au terme de ces cent jours, vous donnera l'occasion de fêter cet accomplissement autour d'un pot collectif. Ce moment convivial sera également utilisé pour formuler de nouveaux objectifs, démarche garante d'une cohésion réelle et durable.

Pour conclure ces quelques conseils fondamentaux relatifs à une prise de fonction à la tête d'équipes qui ne vous connaissent pas, il faut souligner les 5 attitudes à proscrire définitivement lors de ce passage délicat et décisif :

• Bannir la précipitation

Obtenir des résultats demande de la réflexion et une attitude posée.

• Pas de passage en force

L'autorité doit être légitime et naturelle. Vous ne devez pas vous imposer dans les premiers temps si vous sentez des réticences.

• Pas de « copier-coller »

Les méthodes de votre ancien poste ne sont pas nécessairement adaptées à celui-ci. Remettez-vous en question.

• Attention à la tentation du dénigrement

Rester humble et ne pas critiquer d'emblée les actions de son prédécesseur est impératif.

• Attention au manque d'écoute

Posez-vous, questionnez, échangez, observez… L'audit de votre département ou de votre direction, et d'une manière générale de l'entreprise, est un préalable incontournable avant de mettre en place un plan d'action.

Difficile et stratégiquement risquée, une prise de fonction est un moment crucial qu'il faut envisager avec méthode. Bâcler les étapes évoquées ou faire fi des règles d'écoute, d'analyse et d'échange peut mener tout droit à la catastrophe.

Christian Pousset & Partners propose un coaching de prise de poste pour des cadres de haut niveau afin de relever le défi de ces fameux 100 jours.

Ce moment de « séduction » est capital, prenez-en soin !

L'AUTORITÉ

Des origines de la notion au vécu entrepreneurial

Le 24 décembre 2009L'autorité est nécessaire et salutaire au sein de l'entreprise lorsqu'elle exerce un ascendant légitime et positif. Faire autorité, c'est pouvoir régler les situations, établir l'ordre et favoriser l'organisation. Questionner l'autorité reste néanmoins une attitude appréciable pour affiner cette notion inexorablement corrélée au pouvoir et afin d'en saisir toute sa complexité.

Depuis les années 1960, les incarnations de l'autorité ont subi des mutations profondes. Les institutions sociales, religieuses, étatiques, scolaires et familiales ont vu leur influence décroître inexorablement. A la faveur d'une démocratisation généralisée, il m'est évident qu'elles ont dû laisser place à des cadres de négociation où les décisions sont aujourd'hui beaucoup plus souvent débattues qu'imposées.

Qu'en est-il de cette évolution au sein de l'entreprise et de sa hiérarchie incontournable ? Comment définir l'expression idéale d'une autorité entrepreneuriale en tant qu'entité de gouvernance obligatoire et outil de cohésion ?

L'autorité, une notion historique

Leg de Rome en même temps que la notion d'Etat, l'Autorité du latin « auctoritas » est un concept qui appartient à l'Antiquité. Donnée universelle, elle est une réalité et un fait social avant d'être conceptualisée et tire son sens originel du verbe « augere » qui signifie « augmenter ».

La qualité « augmente » ainsi une personne et lui confère son autorité soit grâce à ses vertus et succès publics (guerre, élections), soit grâce à une intervention extérieure (ex. : attribution d'un poste) ou bien en vertu d'un héritage organique (la lignée).

Aristote considérant ce que l'on peut désigner aujourd'hui comme l'espace public, envisage l'exercice de l'autorité dans la sphère publique selon des rapports horizontaux et contractuels entre hommes libres qui se prévalent (en opposition à la sphère privée dite « oikos » où les rapports sont verticaux).

Mais force est de constater que l'argument d'autorité, sous son acceptation usuelle depuis la Renaissance, a disparu et détrône ainsi au passage les principes aristotéliciens. L'autorité intellectuelle et politique résulte du choix du plus grand nombre, instaurant par-là même un phénomène mécanique et quantitatif.

Quoi qu'il en soit de son devenir historique, il est indéniable qu'aucun groupement humain, de la famille à la société la plus vaste et ramifiée n'a pu se passer de l'autorité.

L'autorité, éléments de définition.

Indispensable à la cohésion et donc à la survie du groupe, l'autorité est impérative afin d'imposer aux volontés individuelles le respect d'un intérêt supérieur.

L'autorité ne pouvant être le fait de tous induit inévitablement une notion de partage inégalitaire du pouvoir. Un petit nombre l'exerce sur la majorité vouée à l'obéissance, sauf à être rejetée par le groupe.

Cependant, Autorité et Démocratie peuvent faire bon ménage et s'accompagner de la notion essentielle de légitimité.

Ainsi, pour Hannah Arendt, la véritable et louable autorité est définie par « la capacité d'obtenir l'obéissance sans recourir à la contrainte par la force ou à la persuasion par arguments ».

Diderot distinguait lui aussi une autorité vertueuse issue d'« un contrat passé avec le consentement des citoyens ».

En résumé et en reprenant les éléments de définition établis par René Rémond (in « La société française et l'autorité »), on peut distinguer ces trois binômes incontournables :

• Autorité et groupement humain

• Autorité et hiérarchie

• Autorité et Démocratie

L'autorité, à l'intérieur de ces associations, se caractérise selon quatre instances :

• le Savoir (l'alliance de connaissances scientifiques, relationnelles et autres fonde l'autorité des chefs).

• La Légitimité (issue dans le passé d'un héritage organique royal ou guerrier, elle provient aujourd'hui de la compétence des individus).

• La Reconnaissance (condition sine qua non pour exercer l'autorité, elle était auparavant peu contestée. Elle est aujourd'hui l'objet de négociations constantes).

• La Soumission ( conséquence incontournable et essentielle de l'exercice de l'autorité).

Un grand nombre de sociologues et de psychologues se sont penchés sur les diverses manifestations et représentations de l'autorité. De Max Weber en passant par Kurt Lewin jusqu'aux travaux majeurs de Stanley Milgram qui, dans les années 1960, a étudié notre incroyable capacité individuelle à la soumission, l'autorité s'impose en tant que composante permanente de nos vies.

Mais quid de l'autorité au sein de l'entreprise ? Quelles formes prend-elle aujourd'hui dans un vécu entrepreneurial et quelles sont les adaptations structurelles inhérentes à l'évolution de cette notion ?

Autorité et Entreprise, un fonctionnement complexe

J'estime indispensable aujourd'hui d'envisager la notion d'autorité au sein de l'entreprise à la lumière de mon expérience tout autant que selon les grands axes définis précédemment.

Une certitude : l'autorité doit être légitime et refléter la société actuelle en quête de perfectibilité démocratique.

Cependant, cette ère de négociations où la hiérarchie perdure mais n'impose plus ses décisions arbitrairement est de plus en plus souvent cause de dysfonctionnements graves.

Les rapports d'autorité sont inévitables et surtout souhaitables lorsqu'ils régissent avec efficacité l'entreprise.

Notre Modernité a inventé une nouvelle expression de l'autorité, selon le modèle dit « rationnel négocié » fourni par la compétence des différents acteurs. Que l'on ne se méprenne pas : que le savoir soit, de nos jours, partagé est un progrès précieux. Je prends pour un bienfait que des « subordonnés » puissent ainsi faire preuve d'une envergure qui, autrefois, n'aurait pas été tolérée.

Mais l'expérience de terrain m'impose une réalité bien loin de cet idéal de fonctionnement négociateur. Cette individualisation entraîne de fait trop souvent des effets pervers fatals. A trop morceler l'autorité, on risque une perte identitaire et une dilution du sens.

L'autorité doit être la colonne vertébrale de l'entreprise, elle doit en assurer les valeurs profondes, les rites et l'ordre. L'esprit de négociation, bénéfique lorsqu'il est encadré, ne doit pas aboutir à une mosaïque intentionnelle et contestataire.

Rappelons-le, le pouvoir ne peut être partagé par tous au risque du chaos et de la paralysie.

Lorsque l'autorité fait défaut dans une entreprise, le développement s'en trouve grippé, la stagnation s'installe et annule tous les projets. Des créations de baronnies et l'émergence de courants contradictoires gèlent le mouvement et peuvent même instaurer un recul. Ce morcellement du pouvoir, corrélaire d'une perte de cohésion du groupe, favorise des réseaux claniques stériles. Bref, l'intérêt supérieur et la convergence vers un but idéal sont anéantis.

Théoriquement, le fait de favoriser la négociation vers une nouvelle forme d'autorité est, à mon sens, un véritable progrès.

Il ne faut cependant pas perdre de vue que, dans une logique entrepreneuriale, le cadre si souple soit-il ne doit pas oublier les fondements constructifs de l'autorité. Une unité doit être définie, tant dans le groupe que dans l'identité de l'entreprise.

Un message clair doit être énoncé et érigé en règle de conduite.

Le manque d'autorité, on le sait, peut mener une entreprise à sa perte pure et simple.

Rétablir et entretenir une forme d'autorité éclairée, naturelle, légitime et concertée est plus qu'une possibilité. C'est une nécessité qui, loin d'être rétrograde, consolide au contraire la structure de l'entreprise et lui permet de se projeter.

L'autorité devient, dans ces perspectives, un gage d'ouverture et de performance.

L'ENTRETIEN ANNUEL D'EVALUATION,

les 5 règles d'or pour optimiser le bilan de fin d'année

Le 23 décembre 2009Passage obligé, corvée de fin d'année teintée d'un ennui angoissé pour certains… Le bilan annuel rime souvent dans les entreprises, et quelle que soit leur taille, à un exercice obligatoire dont il faut se débarrasser avant d'attaquer une nouvelle année. Erreur stratégique ! Aujourd'hui, souvent trop mal perçus et pas assez préparés, ces entretiens individuels peuvent et doivent devenir un outil indispensable, gage d'une bonne gestion des collaborateurs, source de performance et d'évolution du groupe. J'estime ainsi que c'est de part et d'autre, tant du côté du manager que du collaborateur, que des efforts doivent être engagés afin d'optimiser les résultats de ce face-à-face ritualisé.

Formel, cet entretien est localisé avec précision, restreint dans sa durée et concis dans son déroulement. Il doit s'accompagner de quelques règles simples à observer :

• PREPARATION GENERALE DE L'ENTRETIEN

Le supérieur (N+1) doit, au préalable et impérativement, rédiger par écrit une introduction générale reprenant les points précis de la stratégie de l'entreprise.

Il doit détailler dans ce texte les projets et objectifs globaux de la société.

Cet exposé oral, qui fait figure d'introduction à l'entretien, permet d'aborder avec légitimité et sérénité la suite de la conversation en définissant un cadre pertinent aux remarques et revendications des deux parties.

• PREPARATION INDIVIDUALISEE DE L'ENTRETIEN

Le supérieur doit également préparer en amont cet entretien en établissant un cadre précis nourri de remontées d'informations.

Grâce à ce travail rigoureux réalisé au préalable, le face-à-face doit devenir une étape de négociation gouvernée avec équité par le regard objectif de l'entreprise ainsi que les aspirations légitimes du collaborateur.

• HIERARCHIE ET COMPOSITION DE L'ENTRETIEN

L'entretien ne s'applique qu'aux N-1, exceptionnellement aux N-2 en cas de litiges ou de blocages.
Les combinaisons hiérarchiques forment ainsi un « maillage » au sein de l'entreprise.

• SYNTHESE DE L'ENTRETIEN

Le N+1 doit produire un résumé rédigé de l'entretien.

Cette synthèse, validée et signée impérativement par les deux parties, établit les résultats du dialogue qui a précédé et fournit une base pour la suite. Ce support écrit a valeur d'accord sur les bases de progrès.

• ETABLISSEMENT D'UN CALENDRIER

Il est fortement recommandé d'établir un calendrier annuel afin de ne pas résumer l'entretien à des vœux pieux.

Des rendez-vous sont pris afin de concrétiser le pilotage et de circonscrire des étapes. Ces jalons posés dans le temps permettent d'évaluer le suivi des formations, de mesurer les progressions, etc…

En l'organisant et en le préparant avec sérieux, l'entretien annuel d'évaluation devient ainsi une étape essentielle.

Cordial mais néanmoins solennel, je persiste à l'envisager comme un outil précieux de management, qui ouvre de réelles perspectives.

Christian Pousset

La PNL, les grands points méthodologiques

Le 25 novembre 2009Le coaching, tel que je l'envisage, est sous-tendu par une trilogie incontournable : l'expérience, la méthode et l'attitude qui englobe l'ensemble des bonnes pratiques. C'est dans le maillage de cette exigence rigoureuse que la PNL peut s'avérer être un outil précieux, gage d'une harmonie indispensable.

Le terme Programmation Neuro-Linguistique a été inventé dans les années 70 aux Etats-Unis par le linguiste John Grinder et le psychologue Richard Bandle.


PROGRAMMATION : apprentissage automatisé chez chaque sujet
NEURO : siège de « l'enregistrement » de ces apprentissages
LINGUISTIQUE : mode d'expression de ces apprentissages

Il s'agit de mettre en place des modélisations capables d'influer les apprentissages qui ne correspondent plus, ou mal, à une situation donnée.
On peut retenir ainsi parmi une cinquantaine d'outils PNL, les sept qui sont le plus fréquemment utilisés dans les entreprises.


- La synchronisation
Il s'agit d'harmoniser les comportements de ceux qui travaillent ensemble.
Débit et intensité de la voix, adaptation au champ lexical, mimétisme de la gestuelle et des postures, repérages des préférences sensorielles.

Exemples :
. faire un schéma à quelqu'un qui affirme « ne pas voir ce que je veux dire ».
. copier le ton et le rythme de voix de la personne que l'on a au téléphone et que l'on souhaite convaincre.


- Le métamodèle
L'écart est immense entre la réalité d'un fait et ce que nous en percevons et que nous exprimons. La technique propose de préciser la pensée et d'approfondir le sujet en sortant des généralités.

Exemple :
un projet est refusé net car il a échoué auparavant à plusieurs reprises. Amener l'interlocuteur rétif à détailler les points négatifs tout en valorisant ce qui a fonctionné ou comment cela aurait pu marcher. Les nuances apportées permettent de relancer le débat.


- Le cadrage des objectifs
Définir une stratégie d'intervention et mesurer l'écart entre l'état présent et l'état souhaité. Cet exercice de motivation comporte une liste de questions qui permettent de rendre réalisables ses objectifs :
. Quel est le contexte ?
. Quel est mon objectif ?
. En quoi est-ce important pour moi d'atteindre cet objectif ?
. Quelles sont les ressources dont je dispose pour l'atteindre ?
. Qu'est-ce qui pourrait m'empêcher de le réaliser ?


- L'Ancrage
Il s‘agit d'exploiter dans sa mémoire des souvenirs ou des sensations positives qui désamorcent un état de stress ou de blocage.
Ces « réminiscences » (musique ou autre) doivent être identifiées et utilisées le cas échéant en association à des situations précises.
On peut également créer ses propres « ancrages » en adoptant une posture ou des gestes qui évacueront systématiquement le stress lorsqu'on les adopte.

- Les positions de la perception
Afin de négocier de façon optimale, il faut être capable de définir son point de vue, de comprendre celui de son partenaire et de trouver le recul pour mettre à jour les points de convergence.
Il s'agit, comme un acteur, de littéralement « théâtraliser » l'échange en occupant un siège, puis l'autre et enfin en se tenant dans la pièce à un point équidistant des deux premiers, ce qui permettra de dégager des éléments d'accord entre les deux parties.



- Donner du feedback
L'objectif est d'accroître votre confiance en vous ainsi que celle de vos collaborateurs.
La méthode consiste à évoquer dans un premier temps les points positifs, puis de souligner des « axes de progrès » au lieu de parler de défauts tout en restant concentré sur les points susceptibles d'être modifiés avec succès.
Impérativement, conclure l'entretien sur un point positif qui réaffirmera votre confiance en votre collaborateur.



- L'échelle de Dilts
Cette grille comporte plusieurs niveaux destinés à analyser un événement :
. l'environnement = où ? avec qui ? quand ?
. le comportement = quoi ?
. les capacités = comment faire ?
. les valeurs = qu'est-ce qui est important ?

Selon les individus et les situations, un ou plusieurs niveaux peuvent être utilisés.
Cette échelle permet, entre autres, d'élaborer un discours de prise de fonction ou bien un entretien d'embauche en répondant aux questions du plus grand nombre.


On l'aura compris au terme de ce condensé méthodologique, la PNL est un outil de contact efficace et pertinent, cependant à l'exclusion d'une utilisation que je qualifierais de « mensongère ».
En effet, même si elle ne présente pas de qualités analytiques de fond, la PNL permet d'établir des règles d'écoute et d'observation essentielles.
Préalable utile, elle ne doit pourtant jamais induire à travestir la personnalité de ses utilisateurs, ni s'ériger en moule rigide et dirigiste. La farce n'est pas loin si l'on se sert de la PNL à mauvais escient et il faut toujours se garder de tomber dans la facilité qui serait d'inciter à gommer les personnalités ou polir les aspérités.
La PNL doit faciliter l'accès à une certaine harmonie comportementale, pas à une contrefaçon.

"Que rien d'humain ne nous reste étranger"

Claude Lévi-Strauss

Le 24 novembre 2009Claude Levi-Strauss est mort le 30 octobre 2009, à l'âge de 100 ans. Fondateur de l'anthropologie moderne et chef de file du structuralisme, ce géant de la pensée française laisse une œuvre immense, référence majeure du patrimoine mondial des sciences humaines. L'occasion pour nous de rappeler les grandes lignes de ses travaux et de souligner la pérennité de ce qui a gouverné sa vie entière : rencontrer l'autre dans toute sa (ses) différence(s) et explorer cet inconnu en accomplissant l'union du sensible et de l'intelligible. Une quête dont les enjeux majeurs illustrent avec exemplarité l'attitude d'ouverture, de curiosité et la volonté de rigueur que nous souhaitons faire nôtre au quotidien.

La pensée de la différence

Par des voies diverses et convergentes, Claude Lévi-Strauss a inlassablement scruté les structures complexes, révélé les organisations cachées et les lois sous-jacentes et invisibles qui existent sous les apparences sociales.
Il a imposé l'idée centrale que notre conscience immédiate ne décèle pas les processus à l'œuvre et que nous ignorons les règles de fonctionnement et les lois combinatoires qui lient tous les aspects de la vie humaine (famille, croyances, rites, mythes, art etc…).
A notre insu existe une forme de « partition » que seul le « solfège de l'esprit », qu'il sût si brillement établir, peut déchiffrer.


Agrégé de philosophie à l'âge de 23 ans, ce fils d'artiste-peintre quitte cette discipline qu'il considère comme « une sorte de contemplation esthétique de la conscience par elle-même » pour l'ethnologie qu'il découvre en lisant l'auteur américain Robert Lowie.
Il part en 1935 pour Sao Paulo où il enseigne à l'université pendant trois ans et mène ses premières missions d'études chez les Indiens Bororo et les Nambikawara.
Pendant l'Occupation, il est révoqué de l'enseignement en application des lois anti-juives de Vichy et s'enfuit aux Etats-Unis en 1941 où il devient proche des surréalistes en exil, tout particulièrement d'André Breton. Il donne des cours d'ethnologie à l'Ecole libre des Hautes Etudes de New-York et fait la rencontre déterminante du théoricien de la linguistique structurale Roman Jakobson, qui lui révèle qu'il fait du structuralisme sans le savoir.

Sa démarche intellectuelle, qui poursuivra les mêmes desseins tout au long de son œuvre prolifique, a connu plusieurs époques.
Sa thèse questionne ainsi les « Structures élémentaires de la parenté » et dégage le principe de prohibition de l'inceste, garante de la survie du groupe. Il s'attarde ensuite sur le totem, dont il perçoit les influences et les réseaux signifiants par-delà les apparences, puis il se cristallise longuement sur la mythologie avec les quatre volumes monumentaux des « Mythologiques » entre 1964 et 1971 ( Le Cru et le Cuit, Du miel aux cendres, L'Origine des manières de table, L'Homme nu).
Vertigineuse, son analyse rapproche des milliers de mythes qui « se pensent entre eux » à travers des combinatoires, des rapprochements complexes qui rattachent son oeuvre autant aux mathématiques qu'à la philosophie kantienne ou à la psychanalyse lacanienne, ce « chaman » occidental.
Claude Lévi-Strauss opère ainsi une véritable révolution de la pensée en comparant et en confrontant avec audace les mythes et rites de peuples en apparence éloignés Il met à jour des structures communes indépendantes des acteurs qui les engendrent.
A la lumière de ces écrits majeurs, j'estime aujourd'hui impossible d'évoquer les échanges sociaux entre les hommes sans en passer par son travail incontournable.


La diversité humaine : un trésor en péril

La longue vie de Claude Lévi-Strauss n'aura été qu'honneurs et reconnaissance de ses pairs : nomination à l'Ecole Pratique des Hautes Etudes en 1950, élection au Collège de France en 1959, à l'Académie Française en 1973.
Célébré au Brésil, traduit dans le monde entier, cet inlassable défenseur de la « pensée sauvage » n'a eu de cesse d'incarner un engagement sans faille en faveur de la différence.
« Tristes Tropiques », ce succès de librairie qui le fit connaître du grand public en 1955, déroule un journal de voyage soutenu par une écriture libre et sensible et affirme déjà son inquiétude devant la destruction de la planète et de la diversité humaine.
Ecologiste avant l'heure, il est aussi un anti-raciste convaincu qui stigmatise le sentiment de supériorité des civilisations dites du Progrès devant les peuples « archaïques » sans écriture. L'anthropologue refuse cette classification condescendante qui dénie aux « sauvages » l'existence de relations sociales complexes et condamne ainsi explicitement la colonisation.
Claude Lévi-Strauss aura démontré toute sa vie qu'il n'existe aucune civilisation supérieure, comme dans l'essai commandé par l'UNESCO « Race et Histoire » (1950) où il écrit avec force que « notre sagesse est une sagesse parmi des centaines ou des milliers ».
C'est en élargissant les limites de l'humanité qu'il dénonce l'uniformisation et la mondialisation.
De même, il s'affrontera toujours aux thèses existentialistes sartriennes et plus généralement à un « humanisme dévergondé » qui, en plaçant l'homme au centre de tout comme un être tout-puissant, fait preuve d'une naïveté et d'une dangerosité conjointes. Selon Lévi-Strauss, tous les grands cataclysmes du XXème siècle découlent du fait que « l'homme a commencé par tracer la frontière de ses droits envers lui-même et les autres espèces vivantes, et s'est ensuite trouvé amené à reporter cette frontière au sein de l'espèce humaine (…). Véritable péché originel qui pousse l'humanité à l'autodestruction ».

L'empreinte de Claude Lévi-Strauss est immense, pérenne et multiple.
Toutes les sciences humaines ont été influencées par l'avènement du structuralisme et l'on ne saurait aujourd'hui contester son apport même si des critiques se sont toujours élevées contre une analyse jugée par certains comme étant « desséchante » ou « anti-humaniste ». Bien au contraire, je crois qu'il ne compartimentait pas l'homme et tendait à réconcilier le sensible et l'intelligible.
Si nos missions quotidiennes ne recourent pas directement à des méthodes structuralistes, l'attitude et la pensée globale de ce courant fondateur reste un exemple d'ouverture et de lecture du monde.
Je classe ainsi avec conviction l'œuvre ardue de cet homme immense au rang des lectures qui m'ont révélé toute la complexité de l'inconscient culturel.
Chaque jour, nous aussi, à notre mesure et dans nos perspectives, nous rencontrons des hommes que nous tentons de sonder et d'influer. L'homme est indéfectiblement au cœur de nos préoccupations et notre intervention est gouvernée par cette rencontre.
Aller vers les hommes est une attitude, les respecter devrait être une obligation.

Qu'est ce que le courage dans le monde du travail ?

Le 08 novembre 2009Le Courage n'est pas une vertu ordinaire. Elle est celle qui détermine et conditionne l'existence de toutes les autres. Sans courage, la loyauté devient paresse ou soumission opportuniste. Sans courage, la lucidité se mue en pessimisme stérile. Sans courage, la fidélité à ses idéaux devient attentisme et repousse toute velléité de remise en question créative. Sans courage, les esprits les plus vifs et anticonformistes se résignent peu à peu à un conservatisme immobile. Sans courage, enfin, point de progrès ni d'évolution positive mais une pensée engluée et un système d'action mortifère…

Le courage : pistes de définitions philosophiques.
Mais, avant de le situer dans le monde actuel du travail, revenons aux sources de la pensée et demandons-nous : "Et quelle pourrait être la définition exacte du Courage dans une perspective philosophique ?"
Si Socrate contraint Protagoras à avouer que le vrai courage doit s'accompagner de la science, vertu cardinale surpassant toutes les autres, c'est bien parce que le courage se doit de savoir ce qu'il fait et pourquoi il le fait. La lecture du Lachès de Platon nous rappelle ainsi que « l'audace et la fermeté irréfléchies sont laides ». Avoir du courage n'est pas être aventureux…. Le courage socratique nécessite un socle moral, une sagesse préalable.  
C'est également la notion de la « Phronesis » aristotélicienne que l'on retrouve ici, à savoir une « sagesse » ou plus précisément une « sagacité » qui permet d'être hardi et opérationnel à la fois.
Ainsi, le courage n'exclut-il pas la prudence, il l'exige.
Véritable corollaire de la modestie, il doit envisager la réalité du monde avant de vouloir en influencer les structures. Il doit considérer les contingences et prouver avec intelligence qu'il sait avoir une attention aiguë, une tension vigilante.
Etre une vigie pour mieux intervenir lorsque la situation le permet et que les résultats sont envisageables…

La mutation de la valeur Courage aujourd'hui dans le monde du travail.
Aujourd'hui, on constate que la notion de Courage a été littéralement vidée de son sens originel dans un nouveau rapport au travail.
Le primat accordé à une individualisation des performances a rompu un lien essentiel, celui de l'expérience sensible.
Le courage n'est plus célébré comme étant un engagement individuel concerté et maîtrisé au service du groupe mais comme une prise de risque systématique émanant d'un sujet tout-puissant qui ne questionne plus le monde qui l'entoure et qui poursuit aveuglement des objectifs dont le bénéfice ne profite pas à l'ensemble.

En refusant toute morale, le courage n'est désormais plus une vertu. Dissocié de valeurs fondatrices comme la Force ou la Grandeur d'âme, le courage est conceptuellement redéfini et réévalué par un système atteint de cécité.
Synonyme d'endurcissement et d'impavidité, il est aujourd'hui une notion phagocytée par une société du Risque qui prétend pouvoir ignorer la sagesse et « l'ardeur mesurée » louée par Socrate.
L'on sait aujourd'hui qu'une telle attitude conduit à une crise systémique inévitable. Moraliser l'entreprise et la société tout entière passerait peut-être ainsi par la réhabilitation d'une vraie définition du courage, qui est d'œuvrer en engageant son individualité pour mieux faire progresser le groupe.



Le Courage inscrit dans un individu au service du groupe
On constate actuellement que beaucoup de leaders surmédiatisés ont une dimension négative dans l'opinion publique, et en particulier lorsqu'ils mettent l'accent sur l'aspect individualiste, indifférent et froid de leur action.
Toute prise de décision justifiée car réaliste et peu complaisante est jugée comme une injure sociale, comme une attitude dénuée de cette « grandeur » qu'exige le vrai courage de ceux qui dirigent.

Il s'agirait donc de restaurer un dialogue ainsi que l'image d'un « leader » positif  et décisionnaire inscrit dans une individualité ambitieuse et modeste à la fois.
Modeste, car elle doit s'interdire toute attitude aventureuse et doit exiger de connaître les limites de son action.
Ambitieuse car elle doit, dans un  premier temps, se soustraire aux dangers d'une pensée unique souvent véhiculée par le groupe, puis, dans un deuxième temps,doit faire preuve d'autonomie et de discernement.
Je pense profondément que la capacité d'un entrepreneur à stigmatiser les points d'achoppement et de ruptures doit, de fait, engager sa créativité, sa singularité et sa capacité d'écoute.

Le courage de ne pas avoir peur de soi ne doit plus, selon moi, inciter à ériger le risque seul en valeur ultime. Il nous faut aujourd'hui revenir aux sources de morale et sagesse de la définition de cette vertu qui engage mesure et connaissance.
Mon intime conviction est que Progrès et Courage vont de pair lorsqu'ils laissent émerger de nouvelles actions menées par une élite charismatique qui embrasse avec mesure et pertinence des problématiques actuelles posées dans toute leur complexité.